Понять клиента

Слово «клиент» появилось еще в Римской империи и означало зависимого человека. Сейчас времена изменились, и, наоборот, компании зависят от своих клиентов.

Именно поэтому они уделяют все больше внимания работе с заказчиками. Однако чаще всего в их фокусе оказывается операционный уровень CRM, предназначенный для автоматизации работы фронт-офисных подразделений. Многие менеджеры признают, что эффективность этих систем существенно снижается из-за недостатка аналитических возможностей. Полноценная реализация клиенто-ориентированной стратегии заключается, прежде всего, в понимании потребностей клиентов и организации точечных маркетинговых кампаний, нацеленных на небольшие их сегменты. Именно поэтому наблюдается тенденция к применению аналитических CRM-решений, органично дополняющих операционный блок.

«Во время кризиса стратегии компаний, касающиеся отношений с клиентами, изменились. Зачастую они стали обращать внимание на принципиально новые, не охваченные ранее, области», – констатирует Андрей Оберемок, начальник управления стратегического анализа и планирования КБ «Ситибанк». Одним из направлений, приобретших популярность в России, стало внимание не только к привлечению новых клиентов, как это было в благополучное время, но и к их удержанию. В период кризиса компании обратили пристальное внимание на свои портфели и уделили внимание построению стратегий работы с существующими клиентами.

«Кризис пошатнул мнение о том, что новый клиент дороже старого, заставил компании смотреть на эффективность бизнеса, на личность клиентов», – считает Оберемок. Так, многие организации, особенно в банковской сфере, начали различать ценных и не очень ценных клиентов. Согласно известной статистике, приведенной Harvard Business Review, 15% клиентов любой компании убыточны, «съедая» доходы, полученные от выгодных потребителей.

Таким образом, следует смотреть не только на потребности клиентов, но и на то, что компания от них ожидает. Клиент со слишком высокими рисками может вовсе не быть желанным клиентом, достойным действий по удержанию. Потребность в оптимизации бизнеса стала стимулом к расширению аналитической работы: например, к определению не только 20% лучших, но и 20% худших клиентов, и выстраиванию стратегии по работе с ними.

Андрей Лыков, заместитель генерального директора по информационным технологиям компании «Скай Линк», описывая стратегию в пост-кризисный период, выделяет три ключевых направления: повышение клиенто-ориентированности, оптимизацию процессов и сохранение паритета между голосовыми услугами и передачей данных.

Ориентация на программы удержания существующих абонентов в «Скай Линк» существовала еще до кризиса; теперь же начались активные действия по возврату абонентов, находившихся в заблокированном состоянии, а также акции по повышению лояльности. «Расширение клиентской базы важно, но оно не умаляет значения удержания существующих клиентов», – продолжает Лыков. Приобретение клиентов без усилий по их удержанию не имеет смысла, эта деятельность сродни попыткам набрать воду в решето.

«Довольный клиент – это тот, чьи ожидания от продукта и услуг не просто удовлетворены, а превышены», – уверен Оберемок. Осознавая это, многие компании говорят о важности понимания потребностей клиента.

Аналитика здесь играет роль на двух уровнях. Со стратегической точки зрения любая компания изначально хочет определиться, с какими клиентами хочет работать, какие нужды людей хочет удовлетворять. Большинство компаний предпочитает специализироваться на определенных сегментах, и с этой позиции ИТ-решения способны оценить объемы и прибыльность сегментов.

Не менее полезной аналитика может быть и на тактическом уровне. «Чем раньше по поведению клиента мы сможем определить его потребности и предложим ему соответствующую услугу, тем больше он принесет нам дохода», – подчеркивает Оберемок. Параллельно существенно увеличится лояльность клиента от осознания того, что компания понимает его нужды – разумеется, если оценка и предложение услуги были произведены верно.

Очевидно, лучший способ узнать потребности клиента – спросить у него. Однако если спросить клиентов об их потребностях, вероятно, будет получено огромное количество различных ответов, хотя количество реальных нужд сведется к 10-20. Аналитика может помочь в обработке ответов клиентов, группируя и систематизируя их. В результате каждой группе клиентов получится предложить продукт в соответствии с их потребностями.

«Аналитическая составляющая CRM – важный инструмент для понимания потребностей клиентов, позволяющий видеть направление движения рынка», – говорит Лыков.

В ней есть компоненты, позволяющие проводить сегментацию абонентской базы по различным критериям: например, уровню активности и структуре потребляемого трафика, активности в использовании новых предложений. Это позволяет разрабатывать предложения, интересные конкретной группе абонентов. Не обязательно «выбрасывать» на рынок новый тарифный план; в некоторых случаях гораздо эффективнее сделать предложение определенной категории абонентов.

Эмоции и финансы

Компания может позволить себе потратиться на старого клиента. Привлекая клиентов самостоятельно, как минимум, необходимо вложить определенные средства в то, чтобы убедить их в надежности компании и качестве предлагаемого продукта. Довольный же клиент совершенно бесплатно может привести в компанию нескольких знакомых, по собственной инициативе делая рекламу компании.

Именно поэтому многие компании для проверенных клиентов внедряют программы лояльности. Да, клиент становится менее прибыльным, но с чисто рациональной точки зрения ему будет тяжелее уйти, если во взаимодействии с компанией не существует эмоциональных проблем.

Чаще всего удержание не работает именно на эмоциональном уровне: если человек по каким-то причинам решил, что ему не нравится компания, его можно считать потерянным. Но все компании сейчас работают над уровнем сервиса. Если удается установить эмоциональную связь с клиентом и создать ощущение понимания его потребностей, задача удержания существенно упрощается.

В большинстве случаев уход клиента вызван совокупностью внешних и внутренних факторов. Действительно ли его возможно предсказать и предотвратить?

«Несмотря на то, что движение молекул в газе хаотично, он подчиняется законам физики», – проводит параллель Лыков. Каждый клиент может уйти, и точные причины его ухода будут неизвестны. Однако с помощью анализа можно увидеть, как изменяется поведение таких клиентов с точки зрения объема и структуры потребленных услуг, периодичности платежей, потребляемых опций.

Таким образом, становятся видны определенные признаки, наличие которых говорит о вероятности ухода абонента. После этого для клиентов, обладающих такими характеристиками, остается сформировать предложения, которые, во-первых, их заинтересуют, а во-вторых, помогут в их удержании. Это вполне действенная методика, и в «Скай Линк» существуют и достаточно широко используются программы по повышению лояльности и удержанию клиентов. «Тем не менее, следует понимать, что есть клиенты – физические лица, к которым применим массовый подход, и корпоративные клиенты, которые требуют индивидуального обращения», – отмечает Лыков.

«Аналитика позволяет выявить ключевые шаблоны, которые говорят о том, что клиент начинает обращать внимание на продукцию конкурентов», – соглашается Оберемок. Еще одним признаком может случить резкое изменение поведения клиента. Если же говорить про кредитование, то всегда можно увидеть, что клиент начал упоминаться в запросах в кредитные бюро. Это значит, что он активно интересуется услугами других банков, которые и делают эти запросы.

«Для человека переход к другому поставщику также связан с определенными затратами – и финансовыми, и эмоциональными», – утверждает Оберемок. Если компания видит риск ухода, она может попытаться сократить выгоду, получаемую от перехода к конкуренту. Это может быть как банальное изменение расценок, так и нечто, позволяющее повысить эмоциональную связь компании с клиентом. Предотвратить уход вполне реально: он происходит не мгновенно и не безвозвратно.

Два в одном

«С точки зрения бизнеса разделение на операционный и аналитический CRM во многом виртуально. В идеале, система должна уметь и то, и другое», – подчеркивает Оберемок.

Операционный CRM – в первую очередь, средство коммуникаций. Его задача – доставлять информацию во все точки, во все подключенные каналы.

Нередки примеры, когда в компании наблюдается информационный разрыв: потребности клиента знает его персональный менеджер, но не знает оператор контакт-центра. В этом случае лицо компании в глазах заказчика, мягко говоря, не идеально. Операционный CRM помогает создать единое информационное поле.

Если проводить аналогию с организмом человека, CRM, вероятно, является спинным мозгом, проводящим нервные сигналы. Аналитический же CRM скорее можно сравнить с головным мозгом. То, что операционному CRM не хватает аналитических функций, – скорее, не недостаток, а особенность.

«Когда мы заключали контракт на доработку базового функционала CRM и внедрение полученного решения, то исходили именно из того, что оно будет состоять из двух частей: операционной и аналитической», – делится Лыков. Аналитическая часть интересовала главным образом с точки зрения моделирования поведения клиентов и прогнозирования их оттока. Кроме того, для любого мобильного оператора чрезвычайно актуальны сегментирование клиентской базы по определенным критериям и прогнозирование поведения различных сегментов при изменении тех или иных условий.

«Любая промышленная CRM-система может быть кастомизирована, подстроена под запросы заказчика. Недостатки тех или иных систем, внедренных в компаниях, как правило, обусловлены взглядами самого заказчика на момент, когда утверждаются технические требования к ней», – уверен Лыков.

«Один из важнейших факторов – ожидания от системы и выставление требований к ней», – согласен Оберемок. Если в начале проекта от CRM не требуется аналитических возможностей, они и не будут реализованы. Зачастую в тендерах фигурируют многие критерии, а аналитика там упоминается вскользь, фразой вроде «Должны быть аналитические возможности». Если заранее не прописать, что компания хочет получить от системы, высок риск несоответствия ожиданиям.

«При внедрении CRM-системы мы анализировали достаточно большое число решений», – отмечает Лыков. В частности Oracle Siebel, Microsoft Dynamics CRM, а также решение компании «Петер-Сервис» – производителя используемой биллинговой системы. У каждого из них были свои плюсы и минусы. Например, Siebel очень известен, имеет большое количество внедрений, но это решение достаточно тяжеловесное и дорогостоящее. Главное преимущество предложения «Петер-Сервис» заключалось в интеграционных возможностях с биллинговой системой, что очень важно. Однако функционал системы удовлетворял не в полной мере.

Более всего руководство «Скай Линк» удовлетворило решение на базе Microsoft CRM, предложенное GMCS – по соотношению «цена-качество», а также возможностям доработки под требования бизнеса и скорости реализации этих изменений.

«Ситибанк» – международная организация с принятыми корпоративными стандартами. Согласно этим стандартам, аналитические процессы на протяжении всего жизненного цикла клиента – его привлечение, сегментация, подсчет ценности, перекрестные и дополнительные продажи, удержание – осуществляются с помощью решений SAS. «Данные средства обеспечивают весь необходимый банку функционал и при этом, возможно, являются лучшими в классе», – считает Оберемок.

До внедрения промышленного решения в «Скай Линк» обходились теми же средствами, которые используют все компании, у которых не внедрены аналитические инструменты: написание запросов на выборки из баз данных и разработка соответствующих отчетов. Чаще всего использовались штатные отчеты, существующие в биллинговой системе. Однако для того, чтобы оперативно реагировать на потребности рынка, стандартных отчетов не хватает. Если запрашивалась информация, отсутствующая в штатных отчетах, то речь шла о создании специальных запросов, которые аналитик может разработать и выполнить, получив разовый результат.

«Главный недостаток работы на запросах заключался в том, что между возникновением потребности в информации и ее получением проходило много времени», – вспоминает Лыков. Построение единой системы, аккумулирующей клиентскую информацию, позволило проводить анализ предельно оперативно.

Клиент в профиль

Одна из важнейших целей организации – вовремя понять, что нужно клиенту и верно выстроить взаимоотношение с ним, исходя из этих нужд. Именно это и предопределяет необходимость четкой и корректной сегментации клиентов.

Как правило, у любой компании есть достаточно большой спектр продуктов, и понятно, что отдельно взятому клиенту нужны далеко не все из них. Одним из наиболее эффективных способом повышения прибыльности клиентов являются перекрестные продажи. Для этого следует приложить определенные усилия, определяя продукты, которые могут заинтересовать клиента, и относительно которых ему имеет смысл делать персональные предложения.

«Критерии, на основе которых производится сегментация абонентов, определяет коммерческая служба», – отмечает Лыков. Каждый сегмент изучается в зависимости от поставленной задачи: по структуре и географии потребления, поведению, номенклатуре потребляемых услуг и их объему. Разумеется, сегментация не статична, она изменяется в зависимости от ситуации и потребностей компании.

«Важнее всего стратегическая сегментация, когда компания хочет определить свою маркетинговую стратегию: чьи и какие именно потребности она хочет обслуживать, когда и где обращаться к этим людям», – говорит Оберемок. Типичные примеры такой сегментации – люди какого-либо конкретного достатка, мужчины либо женщины определенного возраста. Исходя из этой сегментации, компания выстраивает свою маркетинговую активность, модифицирует свои продукты.

Кроме того, многими компаниями проводится более тонкая «операционная» сегментация, когда в рамках одного или нескольких продуктов определяется, с какой целью клиенты ими пользуются. Одним и тем же продуктом можно удовлетворять свои различные нужды. Например, кредитные карты для одних являются источником средств, а для других исключительно предметом платежей. Причины возникновения просроченной задолженности также могут быть различными. Исходя из этого, и работа с клиентами выстраивается по-разному.

Одним из любопытных примеров узкой сегментации с целью практических бизнес-действий является определение восприимчивости клиентов к маркетинговым кампаниям.

В ходе выполнения маркетинговых программ зачастую обнаруживается, что большинство клиентов негативно оценивают попытки активной работы с ними, воспринимая настойчиво предлагаемые услуги как спам. Во многих случаях из-за этого компании вынуждены искусственно ограничивать взаимодействие с клиентами. Однако, как подчеркивает Оберемок, отзывы клиентов на попытки активной работы с ними делятся на две четкие группы, и аналитика может подтвердить наличие определенной системы в ответах людей и разделить их. Невосприимчивых потребителей услуг действительно большинство; однако есть и другая значительная группа, которым приятно повышенное внимание. Такие заказчики – благодарная аудитория для маркетинговых кампаний.

Более того, следует разделять клиентов и по предпочитаемым каналам взаимодействия. На Западе широко применяется такой подход для оптимизации коммуникаций, и здесь аналитические технологии также сильно помогают в принятии решений. Если клиент невосприимчив к письмам на электронную почту, то даже те маленькие средства, которые тратятся на рассылку, терять не стоит. Верно и обратное: если клиент адекватно воспринимает канал электронной почты, то он должен использоваться в качестве приоритетного, так как является более дешевым.

Данные под контролем

Очевидно, в случае аналитической обработки клиентских данных на новый уровень выходит проблема их качества. «Управление данными и их качеством – отдельная и очень серьезная задача», – признает Оберемок. Сейчас компании активно ею занимаются, вплоть до открытия специальных позиций Chief Data Officer – высокопоставленного менеджера, чьей задачей является выстраивание систем управления данными и их качеством, в том числе координация усилий в рамках различных ИТ-проектов. Одними техническими средствами здесь не обойтись; если существует единое хранилище данных, то обязательно должен быть человек, отвечающий за их качество. «Эту задачу решить можно – главное верно сформулировать цели и следить, чтобы они не были исключительно тактическими, вроде устранения дублирования записей и приведения данных к единообразию».

«Проблема качества данных в CRM-системах стоит очень остро, и их можно решить лишь комплексом организационных и технических мер», – согласен Лыков. Как минимум, сотрудники, ответственные за ввод информации, должны иметь четкие инструкции и понимать ответственность своей задачи и быть мотивированными. Кроме того, в компании существует и выделенный менеджер, отвечающий за качество данных.

Разумеется, помочь решении вопросов качества клиентских данных может и разработка интеллектуальных функций. Например, если абонент обращается в контакт-центр с номера телефона, отличного от зарегистрированного в сети, то должна существовать возможность его корректного распознавания и дополнения контактных данных.

Как известно, с математической точки зрения процесс сегментации клиентов представляет собой кластерный анализ. Сегментацию может интуитивно осуществить и специалист, хорошо знающий бизнес компании, поэтому прорывных результатов от применения математических методов ждать стоит не всегда. Однако математика может обеспечить аргументацию выводов, а автоматизированная обработка информации – помочь в случае анализа большого объема данных.

Организованные ИТ-системы нельзя противопоставлять работе экспертов. Они позволяют масштабировать и значительно повысить эффективность работы таких специалистов, которые тратят больше времени на аналитику и меньше – на рутину. Кроме того, при появлении на вооружении промышленных средств весь процесс становится более надежным и менее привязанным к конкретным специалистам.