Человеческий капитал: накопить и приумножить

В период кризиса большинство компаний оказалось вынуждено серьезно пересмотреть свои подходы к стратегии развития персонала.

В первую очередь были исключены самые затратные проекты, сокращены мотивационные программы, а в отношении сотрудников введен более прагматичный подход, который компании могли себе позволить в условиях переизбытка качественных специалистов на рынке труда. Сейчас ситуация постепенно выравнивается, компании ставят новые цели, для достижения которых вновь начинают разрабатываться комплексные программы развития персонала.

Ключевая задача в области развития персонала, стоящая сегодня перед российским бизнесом, заключается в повышении эффективности и конкурентоспособности каждого работника организации в сравнении с сотрудниками компаний-конкурентов. Основные пути решения этой задачи – обучение персонала, переход на более совершенные мотивационные программы и привлечение новых сотрудников, повышающих суммарную компетентность компании.

Условия экономической деятельности и стратегические приоритеты компании неизбежно приводят к адаптации задач управления персоналом, в том числе его развитием. «Задача по развитию персонала тесно связана со стратегическими целями компании и общими направлениями ее развития, – отмечает Сергей Сафонов, заместитель директора департамента автоматизированных систем управления персоналом компании GMCS. – В противном случае либо предпринятые действия по развитию персонала окажутся чрезмерными и избыточно затратными, либо их окажется недостаточно для решения поставленных задач, либо же они будут проведены в неверном разрезе, без учета специфики и конкретной ситуации в компании».

Кризис привел к сокращению персонала. А при сокращении количества занятых именно производительность труда становится критичным фактором развития. Для того чтобы меньшим количеством людей выполнять больший объем работы, необходимо четко понимать, где и как можно наиболее эффективно задействовать каждого сотрудника. Во время кризиса многие компании озадачились вопросами удержания лучших кадров, а для принятия решений нужны объективные и прозрачные критерии отбора, программы развития и удержания талантов. Основная задача – сделать так, чтобы процесс отсева балласта и выявления «звезд» был непрерывным и замкнутым, с программами развития и внятной компенсационной политикой. Важнейшей предпосылкой к решению этих задач является сегментация сотрудников для целей развития.

Стратегический инструмент

Сергей Сафонов, говоря об инструментах развития персонала, в первую очередь выделяет автоматизацию процессов обучения, оценочных и аттестационных мероприятий, процесса подбора кадров, систематизацию кадрового резерва, внедрение механизмов оценки эффективности персонала и связанных с этим мотивационных программ.

Отметим, что к подобным ИТ-инструментам можно отнести автоматизацию процесса профессиональной адаптации, управления организацией изобретательской и рационализаторской работы, создание механизмов учета и планирования деловой карьеры, механизмов учета затрат на развитие персонала.

В связке с бизнес-процессами

Проекты внедрения и развития HRM-систем состоят из следующих этапов:

• определение целей и задач проекта, исходя из общих целей и задач компании;
• формирование представления об идеальной структуре HR-блока, которая отвечала бы целям и задачам компании;
• определение способов достижения поставленных целей с использованием ИТ-инструментов, предлагаемых в рамках выбранной HRM-системы;
• введение в эксплуатацию базовых элементов HR-блока;
• введение в эксплуатацию аналитических и прогностических частей HR-блока;
• полноценная комплексная работа сотрудников департамента управления персоналом с использованием всех компонентов.

Проекты в области развития персонала (управления компетенциями, оценки персонала, обучения и управления кадровым резервом) имеют свою специфику. Это обусловлено тем, что, в отличие от администрирования и заработной платы, процессы развития не столь формализованы и являются специфичными для каждой компании. Поэтому стадия разработки процессов является здесь наиболее ответственной и важной.

Важно учесть

Любой компании, осуществляющей проект автоматизации процессов управления развитием персонала, нужно правильно оценивать как финансовые, так и людские возможности реализации процессов. В противном случае возникает риск затяжного внедрения, которое смажет весь эффект.

При автоматизации процессов HR-блока компании могут завышать свое представление о возможностях HRM-системы. У некоторых сотрудников складывается неверное впечатление: стоит включить компьютер и запустить на нем программу, и дальше все будет делаться само собой. В свою очередь рядовые исполнители, в отличие от руководителей компании, часто заинтересованы минимизировать объемы своего труда. На практике это приводит к тому, что многие из инструментов, предлагаемых HRM-системой, но требующих дополнительных настроек, просто не используются. Сергей Сафонов отмечает: «С внедрением HRM-системы некоторые менеджеры по персоналу неоправданно снижают творческую составляющую своей работы. Чтобы традиционная работа отделов кадров не переросла в сухую обработку операций в системе, важно помнить, что за всеми записями в базе данных, за всеми цифрами и показателями стоят конкретные живые люди».