Мы получили неоспоримое конкурентное преимущество 

Intelligent Enterprise: Внедряя ERP-систему, вы решали сложные и амбициозные задачи. Оглядываясь назад, вы уверены, что выбор решения SAP был абсолютно правильным?

Валерией Полтавцев: Да, уверен. Bнедрив систему SAP, мы получили неоспоримое конкурентное преимущество, потому что у наших конкурентов, работающих в соковом бизнесе, такого единого интегрированного решения до сих пор нет. Кто-то только начинает присматриваться, кто-то имеет собственные программные разработки, у кого-то используется лоскутная автоматизация. А наше преимущество заключается в том, что платформа SAP полностью поддерживает всю цепочку бизнес-процессов, без промежутков и разрывов. По окончании проекта уже в 2007 году руководство компании смогло на основе информации, аккумулируемой в КИС, принимать взвешенные и своевременные управленческие решения. Причем информация эта всегда актуальна и непротиворечива, а все отчеты формируются практически в реальном времени. 

До сих пор существует миф, что ПО SAP – это миллионы евро. Это не так. Но миф живуч, и очень многим отечественным предприятиям страшно начинать такой проект. Мы считаем, что в наших конкретных условиях выбор был оптимальным. В пользу программных продуктов SAP говорит и высокое качество поддержки, в том числе со стороны «SAP СНГ». 

Кроме того, рынок достаточно насыщен специалистами по системам SAP, чтобы без труда найти их. Например, нам удалось привлечь к работе над проектом идеального с нашей точки зрения менеджера. В проектную команду мы старались находить экспертов молодых, незашоренных и активных. Такие люди возглавили все ключевые функциональные блоки нашей компании: логистику, сбыт, финансы, производство и, конечно, бухгалтерию. 

Кстати, еще один миф: многие до сих пор считают, что отечественные бухгалтеры с трудом воспринимают западные системы. В нашем случае все было воспринято разумно и довольно легко. Главный бухгалтер сыграла очень большую роль в проекте, причем несмотря на то, что до этого она работала только с российскими системами бухучета. Так что «российская специфика» – это миф, созданный теми, кто сам никогда не участвовал в подобных проектах. 

Какие особенные черты проекта вы можете отметить? 

Главная особенность – это запуск системы на еще строящемся производстве. Такая стратегия изначально была выбрана руководством «Аква Вижион» и связана прежде всего с ориентацией на западные стандарты ведения бизнеса. То есть мы стремились запускать процессы в системе SAP синхронно со стартом реальных бизнес-процессов в компании. И это получилось. 

Отличало наш проект и то, что нам не пришлось тратить время на реинжиниринг бизнес-процессов, потому что мы не имели «багажа» в виде компании, работающей со своими унаследованными разнородными приложениями. Работали с чистого листа, придерживаясь стратегической линии – по максимуму использовать стандартный функционал системы SAP и как можно менее прибегать к собственным доработкам. И нам удалось этого добиться: мы используем только стандартные процессы системы, сами дорабатывали лишь некоторые выходные формы для российской отчетности. 

Производство на нашем предприятии c технологической точки зрения уникальное – например, холодный розлив. Но если рассматривать его с точки зрения бизнес-процессов, то всё стандартно, поэтому и проблем при внедрении стандартного функционала системы SAP не возникло. Тем более, что внедрялось отраслевое решение, разработанное специально для предприятий, производящих напитки. В част­ности, для автоматизации управления производством мы используем «позаказный производственный модуль», что для данного варианта системы является типовым функционалом. Плюсы такой стратегии мы ощутили уже в 2007 году, когда проект был завершен. 

Кроме того, в ходе внедрения нам удалось решить еще одну задачу – оптимизировать бюджет проекта, в частности, за счет формирования собственного коллектива консультантов. Мы создавали внутреннюю команду консультантов таким образом: взяли двух-трёх человек с хорошим эксперт­ным опытом в реализации решений SAP, остальные члены команды – стажеры. Это молодые люди 20 – 25 лет, имеющие кое-какой опыт работы с другими информационными системами, но не знающие решений SAP. Они учились сразу во время проекта. Каждый работал в своей функциональной группе, состоявшей из бизнес-эксперта и внешнего консультанта, который отвечал за свой функциональный модуль. Такой метод оказался хорош тем, что стажеры быстро осваивали и систему, и процессы, учились взаимодействовать с бизнес-пользователями.

С какими проблемами вам пришлось столкнуться в процессе внедрения?

Одна из главных сложностей – «человеческий фактор». Дело в том, что мы принципиально добивались того, чтобы вся информация попадала в систему в тот момент и на том участ­ке, где и когда она возникает. То есть не должно было быть так, что, например, склад производит перемещение материалов, передачу сырья на производство, отгрузки готовой продукции, а в конце смены сотрудники несут бумажки в бухгалтерию для осуществ­ления всех проводок в системе. Автоматизированные рабочие места мы организовывали на всех участках. 

В результате нам трудно было побороть нежелание конечных пользователей своевременно вводить информацию в систему, особенно тех, кто никогда не имел дела с корпоративными информационными системами. Многие воспринимали наше требование так, как будто их нагружают чужой бухгалтерской работой. «Не мучайте меня этим», – просили они. Это была большая проблема! И мы прилагали очень много усилий, чтобы внедрение системы укладывалось в согласованные сроки параллельно со строительст­вом. Перед стартом основного бизнеса у нас должно было быть все готово, в том числе обучены пользователи. 

В какой-то степени забавной проблемой можно счесть ожидания руководителей разных уровней. Так, некоторые воспринимали систему SAP как искусственный интеллект – вроде как в неё достаточно ввести данные, потом нажать «большую зеленую кнопку», и система выдаст необходимое решение. У нас бывали такие случаи при анализе информации: руководитель видит на экране компьютера какие-то коэффициенты, но, не понимая их значения, спрашивает сотрудников ИТ-подразделения, что же эти цифры означают и что с ними делать дальше. И нам приходилось объяснять, что система ничего за него не сделает, – нужно самому анализировать и принимать решение. Приходилось выполнять и такие не свойственные для ИТ функ­ции, как разработка для компании некоторых политик по управленческому учету. 

Ваш рынок достаточно динамичный. В связи с поглощением «Аква Вижион» компанией Coca-Cola HBC вам пришлось пересмотреть свою ИТ-стратегию? 

Да. Например, в развитие корпоративной информационной системы мы планировали и даже начинали в 2007 году проекты по внедрению решений SAP BW и CRM вместе с функционалом по организации мобильных продаж. Но после поглощения стратегические планы стали другими. Сейчас у нас идет не развитие информационной системы, а интеграционный проект по минимизации разницы между стандартами, политиками и процессами, реализованными в нашей компании, и теми, что действуют в Coca-Cola. Все это приходится выравнивать, и стратегически это понятно. В Coca-Cola тоже работает корпоративная система на базе решений SAP, хотя по объему функционала она несколько уступает той, что установлена у нас. С точки зрения владельцев компании, которая работает в десятках стран, конечно, более эффективно иметь единую корпоративную систему, и в конечном итоге всё к этому придет. 

Параллельно «Аква Вижион» по-прежнему работает как самостоятельная бизнес-единица, бренд «botaniQ» продолжает развиваться и отвоевывать новые позиции на рынке. Новым руководством уже поставлены серьезные задачи, намеченные на 2008 год, и роль ИТ – помогать в их решении.