Олег Лысов, GMCS: «Ритейл смелее экспериментирует с технологиями, чем производство»

О том, чем отличается цифровизация от автоматизации, как компании перешагнули 50%-ный рубеж в цифровой трансформации, почему в этих процессах ритейл обгоняет производство и как искусственный интеллект предсказывает выгорание сотрудников, рассказал Олег Лысов, вице-президент компании GMCS, для подкаста CEO LAB.

CEO LAB: Какие вызовы в области цифровизации вы считаете наиболее критичными для современных компаний?

О. Лысов: Современные компании должны обладать культурой цифровизации. Ключевой вызов связан с разграничением понятий «автоматизация» и «цифровизация». Автоматизация – это улучшение физических процессов с помощью IT. Цифровизация – это полный их перевод в цифровое пространство, создание цифровых двойников физических объектов. Это принципиальное отличие: физический процесс ограничен своей природой, цифровой – ограничен лишь скоростью света. Актуальнейшая задача – перевод максимального количества физических объектов в цифровое пространство, построение там эффективных процессов, которые затем гибко управляют физическим миром.

CEO LAB: Есть ли в России примеры 100%-ной цифровизации?

О. Лысов: Примеров всеобъемлющей цифровизации пока нет, это будущее, хотя и не очень далекое. Однако многие компании, как мы знаем, активно над этим работают. Например, мы реализуем проекты на всех уровнях: от управления производственными процессами до создания цифровых двойников на базе данных. Лидеры рынка, включая пищевую отрасль, уже занимаются такими проектами. Но здесь многое зависит от уровня зрелости компании и наличия у нее видения своего «эталонного» цифрового образа.

CEO LAB: На каком уровне цифровизации находятся компании-лидеры?

О. Лысов: Многие лидеры уже перешагнули рубеж в 50%. Особенно интенсивно этот процесс пошел за последние 5–6 лет. Импортозамещение стало дополнительным драйвером: стремясь устранить риски остановки оборудования, компании начали проекты по замене технологий, параллельно вкладываясь в цифровую трансформацию. Сейчас мы входим во вторую фазу: основные критические процессы находятся в безопасном периметре, и фокус смещается на то, где можно что-то улучшить в рамках обычной деятельности.

CEO LAB: Автоматизация стала фактором стратегического преимущества?

О. Лысов: Автоматизация в большинстве случаев по-прежнему направлена на экономию или компенсацию нехватки ресурсов, например, людей. Однако для достижения высокого уровня цифровизации нужен очень высокий уровень автоматизации. Цифровой процесс должен идеально управлять физическим процессом. Появление в компаниях должности «руководитель цифровой трансформации» (CDTO – Chief Digital Transformation Officer) как раз связано с этим переходом. Директор по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer) фокусируется на инфраструктуре и автоматизации, CDTO – на изменении бизнес-модели для повышения конкурентоспособности.

CEO LAB: Есть ли примеры глобальных изменений в компании с приходом CDTO?

О. Лысов: Да, таких примеров много. В производственных компаниях и ритейле CDTO, способные донести до акционеров новую концепцию бизнеса, реализуют дорогостоящие проекты, фактически получая в подчинение на время проекта производственников, финансистов и логистов. Это революционизирует подходы, особенно в сфере производства готовой продукции. В том числе и у российских компаний, выходящих на рынок с новыми парадигмами.

CEO LAB: Какие цифровые решения для повышения производительности труда вы внедряете?

О. Лысов: Объектом управления все чаще становится человек, и поэтому актуальность набирают различные HR-проекты. Например, онбординг: качественная и быстрая интеграция напрямую влияет на кратко- и долгосрочную производительность. Внедряются решения для подбора наиболее подходящих кандидатов. Особенно интересны проекты с использованием искусственного интеллекта для прогнозирования выгорания сотрудника на конкретной должности. AI может спрогнозировать, когда у человека пропадет мотивация, что позволяет варьировать задачи и поддерживать высокую среднюю производительность. Второй класс задач – математическое моделирование и оптимизация. Например, для крупной ресторанной сети быстрого питания мы реализовали проект оптимизации выхода смен персонала не экспертным мнением, а жесткой математикой, минимизируя затраты при сохранении уровня сервиса.

CEO LAB: С каких проектов по повышению производительности вы начинаете?

О. Лысов: Эффект часто приносят даже не сами проекты, а наведенные изменения. Пример из нашей практики: обсуждая с клиентом проект за 50 млн рублей, в ходе предварительного анализа мы выявили проблему в работе склада, и клиент нашел возможность сэкономить 100 млн, еще не начав проект. Наши консультанты, задавая вопросы в ходе предпроектного обследования, часто стимулируют внутренние команды пересмотреть сложившиеся подходы.

На другом проекте по складской оптимизации запас в 25% заказчик считал константой, но после начала проекта команда клиента сама снизила его до 12% без потерь сервиса, просто начав задумываться над правильными вопросами.

CEO LAB: В чем ключевая роль консультанта на проекте цифровизации?

О. Лысов: Роли различаются. Первый уровень – это топ-консультанты, которые работают с акционерами и топ-менеджментом, приносят свежие идеи и практики из других отраслей. Вторая часть – команды, заточенные на результат и внедрение, которые получают кайф от запуска работающей системы. Третья – «адаптеры» или рационализаторы, которые улучшают существующие процессы, что ближе к автоматизации. Также важна роль поддержки для сохранения достигнутых результатов. Нужны и разные поколения: молодое поколение ИТ-специалистов мыслит иначе и говорит на одном языке с такими же «молодыми» менеджерами со стороны клиента. Как правило, мы не начинаем проект «сверху», пока не сформируем потребность на уровне среднего менеджмента.

Источник: Retail.ru, январь 2026 г.

Посмотреть выпуск подкаста CEO LAB с Олегом Лысовым