Многоликая SCM

SCM – безусловный тренд последних лет в управлении предприятием. Что на самом деле дает внедрение системы управления цепочками поставок? Как обстоят дела в российской практике?

Кто из игроков металлургического рынка уже использует подобные системы? Об этом и многом другом в интервью размышляют специалисты компании GMCS: директор по развитию бизнеса Александр Гомонов и куратор проектов Галина Трифонова.

Уровни SCM

Александр Гомонов: Концепция SCM предполагает планирование на разных временных горизонтах и разных уровнях детализации, управление и мониторинг процессом поставки изделий/услуг по всей цепочке. Это, с одной стороны, эффективно выстроенные бизнес-процессы на предприятии, а с другой, с позиции ИТ, – система, обеспечивающая автоматизацию этих процессов.В России SCM внедрения в металлургии и горнодобывающей промышленности можно пересчитать по пальцам: Мечел, ОМК, Северсталь, ММК и СУЭК. Два последних осуществила наша компания. В ММК внедрена система производственного-экономического планирования на базе продукта JDA SCP, в СУЭК система интегрированного бизнес-планирования c использованием Enterprise Optimizer™.

Галина Трифонова: В большинстве случаев внедрение охватывает лишь ядро SCM-системы – планировщик цепочки поставок, который позволяет решать широкий спектр задач на разных горизонтах планирования. На стратегическом уровне это выработка стратегии развития и деятельности компании на горизонте 3-15 лет с учетом различных рисков и вариантов развития событий на основе интегральной модели цепочек поставок.К примеру, СУЭК использует стратегическую модель для обоснования серьезных капитальных вложений (как то покупка или продажа шахт), бизнес-плана, а также инвестиций перед банками. Натактическом уровне (0,5-3 года) происходит детальное прогнозирование сбыта, поставок, прогноз цен, оценка доступных мощностей.Результатом планирования обычно является бюджетный план, который корректируется по мере его исполнения за счет циклического (катящегося) перепланирования. Кроме того, на основе планов этого уровня заключаются долгосрочные контракты с поставщиками, клиентами, планируются ППР, ввод новых и вывод устаревших мощностей, рассчитываются нормативы по запасам. Так, СУЭК и ММК формируют сбалансированные (между спросом и ресурсами) и оптимизированные (с точки зрения целей компании) планы, которые используются при бюджетировании. Третий уровень SCM – это краткосрочное, на горизонте 1 неделя-полгода, планирование и управление. На этом уровне решаются задачи приема и обработки заказов от клиентов в рамках квот, созданных на предыдущем уровне, оценки исполнимости заказа с учетом текущей ситуации, уточнение краткосрочных прогнозов, квот, формирование заказов поставщикам. Обычно с этой целью используются планировщик цепочек поставок и более специализированные решения, позволяющие принимать и оценивать заказы в рамках рассчитанных квот, проводить переговоры и заключать контракты с поставщиками. Для полноценного управления цепочками поставок на этом уровне становятся важны решения, позволяющие планировать и моделировать транспортную логистику.

Наконец, на самом нижнем уровне SCM (1 день-1 месяц) происходит планирование производственных заказов под принятые клиентские заказы и мониторинг исполнения. На первый план здесь выходит точность исполнения заказов при минимизации «лихорадки» на производстве.

Александр Гомонов: Бизнес всегда интересуют конкретные показатели. Так стоит ли игра свеч? Мировой опыт показывает, что с внедрением SCM-систем речь идет об увеличении плановой прибыли в среднем от 3% и выше от общей выручки предприятия. В целом эти цифры справедливы и для российской практики. Здесь стоит отметить также сокращение складских остатков (более чем на 40%), рост плановой удовлетворенности клиентов (до 100%). Долог ли путь к таким изменениям? Сроки внедрения SCM системы составляют в среднем 9 месяцев.

Как выбирают

Александр Гомонов: По своему опыту скажу, что ситуация, когда необходимость внедрения систем класса SCM оценивается после внутреннего или внешнего аудита и анализа существующих бизнес-процессов встречает редко. Чаще действуют по принципу: «У соседа уже есть». Поскольку SCM внедрений в России пока не так много, изучать реально работающие решения очень даже стоит.

Галина Трифонова: Реализация пилотного проекта, как это сделал ММК, является хорошим способом определить, соответствуют ли возможности конкретного решения требованиям предприятия, сформировать список ожиданий от полноценного проекта внедрения, снизив тем самым его риски.

Александр Гомонов: При выборе поставщика, как правило, характерна ориентация на решения того вендора, программные продукты которого уже используются предприятием. В особенности это удобно для ИТ-подразделения. Такой подход не всегда оправдан. Сегодня на мировом уровне для металлургии сложились определенные best-practice, пренебрегать которыми не стоит. Важно одно: в процессе выбора SCM-решения обязательно должен принимать участие бизнес.

Как внедряют

Александр Гомонов: Как и в случае любого ИТ-проекта, никто не отменял простых и непреложных истин: четкая постановка задач. Еще один ключевой фактор – методологическая проработка, в особенности регламентов планирования, которые будут заложены в систему и на основании которых она будет работать. Слаженность проектной команды, вовлеченность и высокая мотивация также играют важную роль. При внедрении SCM процессы планирования могут серьезно изменяться, бизнес должен быть готов к этим переменам, нужна соответствующая поддержка. Поэтому необходимо наличие спонсора проекта на уровне топ-менеджмента, т.е. человека, имеющего полномочия и способного принимать решения.

Галина Трифонова: Если обратиться к нашей практике, ММК тот редкий случай, когда под проект на полную занятость была выделена группа специалистов заказчика. Отдельно следует отметить проявленную проектной командой высокую организованность и целеустремленность. В СУЭК, которая на момент начала внедрения имела опыт создания системы стратегического планирования, управление проектом также было организовано на высоком уровне. И хотя не было 100% выделения людских ресурсов, проведение регулярных совещаний позволяло оперативно решать возникающие по ходу внедрения вопросы.

Александр Гомонов: Отмечу еще один критичный фактор – своевременное предоставление качественных данных для планирования. Чем быстрее будут предоставлены данные и чем качественнее они будут, тем быстрее система будет запущена в эксплуатацию, тем быстрее бизнес получит результат, тем быстрее возврат инвестиций.