KPI-системы, как способ повышения эффективности бизнеса

В настоящее время задача автоматизации учета и обработки информации, необходимой для управления предприятием, успешно решается с помощью ERP-систем, либо более упрощенных систем финансового, бухгалтерского и/или управленческого учета.

Однако когда в компании уже накоплен достаточный объем информации, возникает вопрос – как правильно использовать ее для эффективного управления бизнесом, в том числе и в финансовой сфере? Один из способов – разработка и внедрение системы управления компанией по KPI. Как увязать ее с достижением целевых финансовых показателей компании и как сделать так, чтобы данная система действительно заработала?

Для правильного построения системы KPI в первую очередь необходимо определить стратегические цели компании и критерии их достижения.

Приведем пример. Предположим, что некая фирма ставит перед собой стратегическую цель – увеличение своего присутствия на определенном рынке сбыта при существующем уровне рентабельности. При этом данная цель должна быть обязательно оценена, то есть должен быть определен критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10-15% в год в течение 2-3 лет.

Следующим этапом построения системы KPI является декомпозиция стратегической цели компании на несколько составляющих целей по соответствующим направлениям бизнеса. Таким образом, зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из топ-менеджеров компании. Необходимо отметить, что этап декомпозиции должен быть выполнен на всех низлежаших уровнях в соответствии с организационной структурой компании. В результате составляющие цели разбиваются по бизнес-направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом каждой цели присваивается критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.

Однако на практике существует большая вероятность сбиться с намеченного курса. К примеру, цели, поставленные одним сотрудникам, могут не коррелировать с целями, поставленными другим специалистам. В итоге, мы можем получить систему взаимоисключающих целей, с чем достаточно часто сталкиваются некоторые компании.

Чтобы избежать такой ситуации система показателей должна быть максимально сбалансирована. Это приводит нас к системе сбалансированных показателей, так называемой BSC – Balance Scorecard. Приведу одно из общепринятых определений: BSC – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (KPI).

Саse A

Остановимся на системе KPI более подробно и определим, какой она должена быть, чтобы успешно применять ее на практике для оценки эффективности бизнеса с одной стороны, и в качестве критерия достижения компанией поставленных целей и задачах – с другой.

Для этого рассмотрим пример системы KPI, используемой в одной из компаний, которая занимается консалтингом в сфере информационных технологий, выполнением комплексных проектов по внедрению современных информационных систем управления, направленных на повышение эффективности бизнеса. Стратегическая цель компании заключается в стабильном росте прибыли и усилении конкурентных позиций на рынке IТ в России и странах СНГ.

Данная компания располагает широкой мультипродуктовой линейкой, ее организационная структура построена таким образом, что за каждую продуктовую линейку отвечает одно из структурных подразделений – соответствующий департамент, выполняющий проекты на основе одного из программных продуктов. Для достижения стратегической цели компании перед каждым департаментом поставлены следующие задачи:

• Завершенность проектов – все проекты компании должны быть завершены, поставленные цели достигнуты, работы приняты заказчиком (акты подписаны) и произведены взаиморасчеты между сторонами;
• Успешность – клиенты должны хотеть продолжать партнерские отношения с компанией, что выражается, например, в желании заказчиков заключить договоры на развитие внедренных решений и/или технического сопровождения;
• Управление проектом – руководители проектов должны грамотно организовывать работу и управлять проектом;
• Прибыльность направления - увеличение выручки и прибыльности департамента.

Для контроля достижения поставленных задач в компании были разработаны показатели эффективности, которые легли в основу системы мотивации сотрудников. Заработная плата специалистов формируется из нескольких составляющих, «окладной» и «бонусной», выплачиваемой раз в квартал и рассчитываемой по KPI.

Рассмотрим расчет «бонусной» составляющей (премии) сотрудников более подробно:

Премия = Базовая премия * Участие в проекте*Аттестация

Премия к выплате = Премия * Закрытие актов

Отложенная премия = Премия – Премия к выплате

Отложенная премия выплачивается, когда будет подписан или оплачен акт завершения этапа договора.

А где же прибыль и рост основных показателей, спросите вы? От прибыли каждого департамента зависит мотивация его директора. Он управляет ресурсами своего подразделения, а, следовательно, и прибылью. Таким образом, мотивация руководителя – процент от прибыли департамента.

Приведенный пример наглядно показывает, как с помощью достаточно небольшого количества показателей KPI в компании выстроена система мотивации, направленная на достижение стратегических целей предприятия.

Рекомендации по внедрению

Компаниям, решившим внедрить у себя KPI, хотелось бы порекомендовать подойти к этому процессу как к полномасштабному проекту внедрения. Действительно процесс разработки и внедрения системы KPI очень трудоемок, требует много времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат.

В случае, если компания решает внедрить систему KPI самостоятельно, начать следует с определения руководителя проекта. В ходе реализации проекта у руководителя проекта тоже должны появиться показатели эффективности его работы, например, реализации проекта, разработка отчетности по проекту и т.д. Предпочтительно, чтобы руководитель на время внедрения системы KPI был освобожденным от текущей деятельности в компании.

Проект внедрения KPI обычно разделяют на этапы.

«Лебедь, рак и щука», или Почему KPI не работает

Если разработка системы KPI не является для компании целевой задачей, то и начинать такой проект не следует. В противном случае, как показывает практика, проект по созданию системы KPI не доводится логического завершения или же его результаты не удовлетворяют требованиям собственников и/или директоров.

В качестве иллюстрации неправильной постановки целей для руководителей бизнес-направлений можно привести следующие формулировки одного из отечественных производителей. Стратегическая цель – прибыль компании. Эта же цель в качестве основной предложена всем без исключения бизнес-подразделениям (производство, продажи, финансы, логистика, закупки и прочие направления), без какой-либо конкретизации. В таких условиях руководители направлений начали работать как в известной басне Крылова «Лебедь, рак и щука»:

Директор по закупкам для увеличения прибыли пытается осуществлять закупки по максимально низкой цене. Результат: страдают сроки поставок, качество товара, увеличивается процент предоплат;

Директор по производству пытается запустить максимально длинными циклами производство одной из номенклатур для снижения производственных расходов. Результат: нет полного ассортимента к моменту начала отгрузок;

Финансовый директор, стремясь увеличить прибыль, урезает бюджеты. Результат: недофинансирование.

По сути никто из директоров не нес персональной ответственности за поставленную цель – прибыль. В результате компания так не достигла своей стратегической цели. Учитывая изначально неправильную постановку задач, у нее не было на это практических шансов.

Автоматизация KPI

Рассмотрим еще один не менее важный аспект построения системы KPI – наличие в компании соответствующего программного обеспечения. Ведь именно с помощью информационных систем предприятия будет осуществляться сбор и анализ информации, в том числе обработка статистики значений применяемых показателей. А поскольку следующим шагом после внедрения системы KPI становится управление ею (выявление неработающих показателей и замена их на новые, их разработка и проверка достоверности уже действующих и т.д.), то возникает вопрос об автоматизации системы KPI для более быстрого и эффективного использования разработанных показателей.

Примером IТ-систем, предназначенных для автоматизации KPI, служат BPM-системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management). Они обеспечивают полный цикл хранения, обработки и предоставления информации в удобном формате по выделенным показателям. В настоящее время как одно из подмножеств BPM-систем широкое применение получили системы бизнес-анализа или BI-системы (Business Intelligent). Они позволяют прогнозировать тренды изменений показателей, в том числе и KPI, и именно на основе анализа этих тенденций руководство компании принимает наиболее оптимальные управленческие решения.

Case B

Приведем практический пример автоматизации системы KPI на базе продуктов IBM: IBM Cognos TM1 и IBM Cognos BI. Перед ИТ-консалтинговой компанией стояла задача автоматизации на предприятии заказчика работающую систему KPI. Система KPI заказчика организована следующим образом:

• Предусмотрена годовая система показателей с поквартальной разбивкой
• 50 показателей эффективности разбиты на несколько групп.
• Каждому сотруднику соответствует свой набор показателей с весовым коэффициентом.

Управление компанией-заказчика с помощью этой системы строится на базе следующих бизнес-процессов:

• В начале каждого отчетного периода руководители структурных подразделений каждого уровня устанавливают плановые и пороговые значения каждого показателя;
• В процессе текущей деятельности производится сбор фактических значений показателей;
• На основе собранных и обработанных данных строится корпоративная отчетность для принятия управленческих решений и расчета мотивационной составляющей сотрудников.

Для автоматизации указанной системы KPI бизнес-процессы были переложены в специализированное ПО: IBM Cognos TM1 и IBM Cognos BI. При этом были разработаны специальные формы ввода данных, система отчетности и настроены инструменты рабочих процессов. Таким образом, автоматизированное решение выглядит следующим образом.

Установка плановых и пороговых значений. Для автоматизации данного бизнес-процесса использовалась система IBM Cognos TM1. Настройка системы позволила полностью сохранить структуру действующей системы KPI и перенести эту структуру в хранилище данных. Применение IBM Cognos TM1 позволило решить следующие задачи:

• ввод плановых показателей в соответствии с текущей матрицей распределения показателей.
• согласование и утверждение плановых параметров по заданному алгоритму для сотрудника / группы сотрудников.
• обеспечение версионности плановых показателей и контроля версий.

При этом данное решение позволило также обеспечить хранение, агрегирование, расчет суммарных значений показателей.

Сбор фактических значений. Автоматизация бизнес-процесса сбора данных состояла из двух частей. В первой части были настроены специальные интеграционные модули IBM Cognos TM1. В результате была осуществлена интеграция с системами класса ERP и CRM, что позволило автоматизировать сбор данных из учетных систем.

Во второй части, в IBM Cognos TM1, были настроены формы ввода фактических данных, которые не ведутся в учетных системах заказчика. При этом также работают функции согласования и утверждения фактических данных как для плановых.

Корпоративная отчетность. При реализации функций данного бизнес-процесса применялась система IBM Cognos BI. Данная система обеспечила возможность применения разнообразных функций для анализа показателей и построения отчетности. С помощью IBM Cognos BI были разработаны различные отчеты, в том числе отчеты по отклонениям плановых и фактических показателей, отчеты по расчету мотивационной составляющей сотрудников.

Следует заметить, что продукты IBM Cognos легко настраиваются для работы в многопользовательской среде, что позволило обеспечить поддержку ролевой модели и соответствующих прав доступа в рамках вышеописанного проекта.

В заключении хотелось бы отметить, что создание системы KPI – это только первый шаг на пути к эффективному управлению предприятием. Как уже было сказано выше, такая система показателей должна быть сбалансированной. А разработка системы сбалансированных показателей BSC – это более сложный процесс. Тем не менее, лучше все же начать улучшать эффективность бизнеса с более простых решений, чем топтаться на месте.