Отказаться от ненужного

Для одной из крупных дистрибьюторских компаний, поставляющих бытовую технику таким сетям как Метро, Ашан, Эльдорадо, необходимость внедрения полноценной ERP-системы стала очевидной довольно давно.

Ранее, как и во многих других компаниях, ИТ-поддержка бизнес-процессов осуществлялась «по требованию» – существовал собственный штат программистов, которые по заданию руководства разрабатывали или внедряли необходимые системы для автоматизации отдельных бизнес процессов. В результате с годами в компании накопился обычный «ИТ-зоопарк», состоящий из разнородных внедренных ранее систем, уже не соответствовавших существующим сложным бизнес-процессам. Обычным результатом этого стала необходимость повторного ввода данных, на это уходило много времени, плодились ошибки. Очевидной была задача упрощения этих процессов, что позволило бы ускорить ввод информации и её обработку. Кроме того, очень существенной задачей было получение оперативной и более достоверной управленческой отчетности в необходимой детализации и с требуемой точностью – например, отчетов по маржинальной прибыли в разрезе объектов учета (номенклатурная единица, группа товаров, точка продажи, клиент, группа клиентов, регион, департамент продаж и сотрудник). В компании очень высокие требования к оценке прибыльности сделки. С максимальной детализацией оценивается результативность департаментов продаж, сотрудников, по направлениям, по регионам и т.д. Как пример такой оценки можно привести соотнесение продаж в регионах с их населением.

Выбор решения

Инициатором проекта выступила финансовая служба, поскольку, по словам Татьяны Жуковой, руководителя финансового департамента компании, невозможно было отвечать за достоверность данных, которыми руководствовались при принятии решений. Этап инициации проекта длился несколько месяцев. Изучались существующие информационные системы и консалтинговые компании. Оценка и выбор производились по следующим критериям: функциональность системы (избыточность или недостаточность), надежность, стоимость, опыт внедрения, репутация и опыт консалтинговой компании. В результате была выбрана система Microsoft Dynamics AX, а в качестве партнера по внедрению была приглашена компания GMCS.

«Достаточно сложно было выбрать систему, обладающую достаточным, но не избыточным функционалом, потому что не хотелось платить деньги за то, что не будет использоваться, – поясняет Татьяна Жукова. – В то же время мы не хотели быть «испытательным полигоном» для тех систем, количество внедрений которых в России пока минимально, поэтому даже предложения недорогих и подходящих по функционалу продуктов пришлось отклонить. Рассматривались и решения компании «1С», но от них отказались из-за достаточно большого количества негативных отзывов об ошибках, которые возникают при внедрении. К тому же в них нет такой жесткой логики, как в решениях Microsoft, а нам было проще ориентироваться именно на более четко выстроенные в системе бизнес-процессы».

Представители компании посетили достаточно много предприятий использующих Microsoft Dynamics AX, поэтому сомнений в пригодности системы для нужд компании уже не возникало. Однако довольно много сил было затрачено на расчет бюджетных рисков. Также весьма серьезно оценивался риск невыполнения проекта в требуемый срок. Несколько месяцев ушло на подготовку соответствующего договора, и в начале 2008 года проект был запущен.

Команда проекта

Так как внедрение системы решено было осуществлять в основном самостоятельно, команда проекта со стороны заказчика была достаточно сильной. Несколько человек, в том числе и руководитель проекта Наталья Горшенкова, были привлечены специально на проект, со стопроцентной занятостью. Так как основным «драйвером» проекта был финансовый отдел, то команда состояла в основном из его представителей. Некоторым сотрудникам, приходилось совмещать выполнение своих основных обязанностей и задач по проекту, и часто возникали сложности, связанные с необходимостью расстановки приоритетов. Но, как говорит Наталья Горшенкова, положительную роль сыграла сильная мотивация. Хотя никто из сотрудников компании ранее не участвовал в проектах внедрения данной системы, внедрение интересовало их с в том числе и с точки зрения повышения квалификации и набора опыта. И в этом, возможно, был одна из причин успешности проекта, так как консультанты привлекались в него минимально –обошлись лишь небольшими консультациями по вопросам учетной политики и методологии.

На каждого члена команды проекта было возложено внедрение нескольких определенных модулей системы, сведением же всего воедино занимался руководитель финансовой службы. Пришлось вникать финансистам и в логистические бизнес-процессы, руководствуясь обычным здравым смыслом, так как в соответствующем отделе людей с нужным уровнем знаний просто не было.

Огромным плюсом стало то, что члены команды со стороны GMCS являлись не только специалистами в области внедрения ERP-систем, но и обладали хорошими знаниями в области финансового учета и логистики, что позволило командам со стороны заказчика и подрядчика говорить на одном языке и быстро находить оптимальные решения для нетривиальных задач.

На этапе опытно-промышленной эксплуатации возникли проблемы из-за ухода ИТ-директора, долгие годы развивавшего в компании самописные системы, и не сумевший отказаться от своего «детища». Пришлось нанимать нового CIO, и одновременно с ним были приняты два программиста для развития и поддержки нового решения.

Изменение бизнес-процессов

Одновременно со сменой системы менялись и бизнес-процессы. Описывать состояние «как есть» до внедрения системы в компании посчитали бессмысленным, поскольку процессы были очень искажены из-за ограниченной функциональности существовавших тогда решений и необходимости дублирования данных. При формировании новых регламентов решено было опираться на существующие в решении стандартные бизнес-процессы, к ним лишь добавлялись необходимые нюансы. Получившиеся схемы действий отрабатывались сотрудниками в процессе пилотного тестирования, и на этом этапе пришлось многое изменить. В связи с глобальностью проекта, практически все бизнес-процессы компании изменились. Однако весьма существенно была доработана и сама ERP-система.

Управленческий модуль

Главной доработкой системы стало создание совершенно нового управленческого модуля, с помощью которого компании удалось разделить финансовый и управленческий учет без потери точности. Как говорит Наталья Горшенкова, прецедентов использования подобных решений ранее не было.

Основными функциями управленческого модуля являются расчет себестоимости приходящего и отгруженного товара, генерация и экспорт проводок в ГК по себестоимости, расчет маржинальной прибыли в разрезе объектов учета (номенклатурная единица, группа товаров, точка продажи, клиент, группа клиентов, регион, департамент продаж и сотрудник).

Данный модуль позволил упростить финансовый учет в модуле управление запасами – все операции, не влияющие на финансовые результаты (внутреннее перемещение товара) отражаются по цене закупки, а не себестоимости, а также позволил решить проблему получения отчетности по маржинальной прибыли при разрыве во времени признания доходов и расходов, которые относятся к этим доходам. Таким образом, маржинальная прибыль формируется с учетом расходов, точно отнесенных на объект учета вне зависимости от времени отражения этих расходов в финансовом учете.

Также с помощью управленческого модуля удалось реализовать возможность прямого и точного отнесения расходов на объект учета в любой детализации – вплоть до финансово-хозяйственной операции. Например, расходы по доставке товара до клиента можно отнести на конкретную накладную по отгрузке и рассчитать чистый доход по операции.

Отчетность по маржинальной прибыли реализована c применением OLAP-технологии, позволяющей получать отчетность в любой конфигурации и с комбинацией различных параметров (клиенты – группы товаров, клиент – номенкатура, группы товаров – склады и т.п.). Данные отчеты реализованы в отдельном инструменте, разработанном собственной ИТ-службой, так как стандартные отчеты Microsoft Dynamics AX, по словам Татьяны Жуковой, оказались недостаточно удобны для нужд компании.

Управленческий модуль интегрирован с другими модулями системы в части обработки информации по финансово-хозяйственным операциям, а также в части экспорта проводок в ГК по себестоимости товарных операций, влияющих на финансовые результаты компании, таких как продажа и списание товара.

Логистика

В основном доработки коснулись модулей «цепочки поставок» и «управление запасами». До внедрения новой информационной системы управление складскими запасами осуществлялось с помощью устаревшей системы по учету товаров на складе. При этом, учитывая ограниченный функционал данной системы, многие операции приходилось отражать в ней в искаженном виде и очень сложным способом.

Управление цепочками поставок выполнялось с помощью в трех систем: система по учету товаров на складе, собственная самописная информационная система, интегрированная со складской, и «старый добрый Microsoft Excel».

В результате внедрения необходимо было все бизнес-процессы, реализованные ранее в указанных системах, выполнять с использованием нового решения, поэтому работы по модулю логистики начались одними из первых. Причиной этому послужил и тот факт, что логистика несколько «опережает» продажи, так как затрагивает товары в пути и предварительные заказы.

На основном складе планировалось введение адресного хранения, однако уже в процессе разработки от него решено было отказаться из-за большого количества внутренних складских перемещений, которые адресное хранение предполагает отражать. На складах компании очень много «сезонного» товара. Летом, например, лучше продаются кондиционеры, зимой –обогреватели, и, как следствие, соответствующий товар необходимо перемещать в зону максимальной доступности. То есть пришлось бы учитывать огромное количество операций, которые ранее не производились. При этом потребовалось бы нанимать квалифицированный персонал и приобретать оборудование, что пока не укладывалось в бюджет проекта.

Финансовый модуль

Управление финансами было реализовано с помощью семи финансовых аналитик, которые покрывали потребности детализации основной оперативной и результативной отчетности. Был внедрен детализированный учет движения денежных потоков и расходов компании.

Так как детализация доходов реализована в управленческом модуле, то в финансовом модуле от нее удалось отказаться. В то же время в финансовый модуль позволяет выполнить отнесение расходов по центрам ответственности с максимальной детализацией. Существенной инновацией в финансовом модуле стал алгоритм по автоматическому начислению скидок. Число клиентов компании насчитывает несколько сотен, и ранее все скидки учитывались подручными средствами. Внедренный алгоритм позволяет начислять клиентам скидки буквально нажатием одной кнопки. Данные о скидках вносятся в систему финансовым отделом, которому, в свою очередь, они передаются менеджером по продажам. Последнему лишь остается предупредить ответственных за внесение данных сотрудников в случае каких-либо изменений.

Тестирование и поддержка

В качестве пилотного еще в ноябре был введен в эксплуатацию один модуль – «денежные средства», поскольку он затрагивает большое количество справочников. Как объясняет Наталья Горшенкова, такой выбор был сделан потому что импорт справочников из одной системы в другую – «очень больная тема», и такая этапность упростила задачу внедрения.

Так как внедрение модулей велось практически параллельно, интегрировать их пришлось уже на этапе опытно-промышленной эксплуатации и даже, частично, вносить доработки уже после передачи в промышленную эксплуатацию. Основной проблемой стала интеграция управленческого модуля с модулями логистики и с закупок. Так как первый лишь обрабатывает данные, его доработка была затруднена, пока они не были введены в соответствующие модули.

Несколько сгладить эту ситуацию помогло то, что запуск системы в промышленную эксплуатацию производился в Январе, когда, как известно, деловая активность, по понятным причинам, несколько снижена. В итоге за этот месяц удалось отладить то, что упустили в ходе проекта.

Сейчас система передана на поддержку собственному ИТ-отделу, для чего в нем выделено три программиста. Двое из них занимаются её развитием – создают отчеты по требованию руководства, и один выделен исключительно на поддержку.

Результаты и планы развития

На данный момент, по словам Татьяны Жуковой, планы по внедрению системы полностью реализованы, и даже реализованы функции, изначально не предусмотренные. В системе работают около 75 пользователей, которые уже вполне освоили необходимые регламенты.

В планах компании на будущее – внедрение бюджетирования и CRM-системы. Функционал для реализации последней уже приобретен, и внедрять ее планируется собственными силами. С бюджетированием же решили несколько подождать, поскольку это весьма затратный проект, и приходится считаться с обстоятельствами данного периода времени. «Безусловно, если бы решение о внедрении системы принималось сейчас, мы либо развивали бы нашу старую систему, либо выбрали бы менее дорогостоящий продукт. Однако мы понимаем, что без данной системы нам было бы гораздо сложнее в новых экономических условиях. Сейчас такое время, когда необходимо принимать решения об изменениях: отказываться от убыточных направлений, неэффективных каналов сбыта и т.д. Принять решение, от чего именно отказаться, можно только имея достоверную информацию, получение которой обеспечила новая информационная система.