ERP: финский подход в Подмосковье

Молочная продукция концерна Valio продается в России уже почти двадцать лет.

Как рассказывает генеральный директор «Валио» Мика Коскинен, популярность бренда начиналась с закупок масла частными лицами в Финляндии и перевозке их фурами через границу в Петербург. Но быстро этот бизнес принял вполне цивилизованные формы, в 1994 году появилась фирма «Валио», импортер Valio в России. Регистрационные документы подписаны Владимиром Путиным лично.

С тех пор бизнес вырос многократно, сейчас в компании работает более двухсот человек, в 2009 году оборот не упал, а напротив существенно вырос. «Валио» остается в первую очередь торговой фирмой, ее основная функция – импорт и продажи в России. Для этой цели у нее есть как арендованные, так и собственные складские комплексы, которые здесь предпочитают называть «Центрами обслуживания клиентов», поскольку нахождение товара на складе желательно всячески минимизировать. Мика Коскинен не устает напоминать, что лучший склад – на резиновых колесах, машина, а не здание.

Тем не менее совсем без складов обойтись нельзя, тем более, что собственные все же остаются заметно выгодней, по словам менеджеров «Валио», чем арендованные. Один из таких центров построен в последний год в поселке Ершово Московской области, под Звенигородом. Это довольно обширный комплекс (13 000 кв. м.), включающий как несколько зон хранения, так и производственные помещения. «Валио» делает в производстве своей продукции в России только первые и очень осторожные шаги. Линия изготовления плавленого сыра в Ершово – один из таких пробных шагов. Выбрано производство с минимальным риском. Стандартное итальянское оборудование, не раз опробованное на предприятиях концерна. Сам процесс довольно прост: берутся готовые ингридиенты (обычный сыр, масло, соли, добавки, все привозится из Финляндии), плавятся, фасуются, пакуются. Получаются всем известные круглые коробочки с их 8 «треугольничками» плавленого сыра. Даже такой, казалось бы, незамысловатый процесс, отладить по стандартам Valio не просто. Помещения очень чистые, за их состоянием постоянно следят, сотрудники – в униформе, сильно напоминающей медицинскую, действует собственная химическая лаборатория, контролирующая качество и состав продукции.

«На глазок» тут ничего не делается. Если должен быть «треугольничек» 17.5 грамма – он и будет таким, а не 18 и не 17 грамм. И персонал, который здесь работает, относится к такой точности, чистоте, педантичности учета совершенно серьезно. Люди – один из основных лимитирующих производство факторов, отмечают менеджеры «Валио». Они ставят задачу прежде всего собрать и подготовить местные кадры, которые смогут выпускать в Ершово именно Valio, а не просто плавленый сыр. В смене трудятся не более 14 человек. Набрать вторую смену в Ершово вполне реально, а вот третью – уже нет, как говорят производственники, придется заманивать людей из Звенигорода, однако условия труда такие, что и из Москвы, за 60 км., люди ездят. Тем не менее, рост производства планируется, хотя и очень плавный.

Дистрибуционный центр и производство автоматизированы системой управления предприятием Microsoft Dynamics AX. Проект шел два года, и, насколько можно судить со стороны, в значительной мере был инициирован лично Микой Коскиненом, занявшем свой нынешний пост в 2005 году. «Мы понимали, - говорит он, - что у нас существенно меняется структура, мы будем работать с сетями напрямую, а это значит, что нужны другие виды продуктов, другие технологии и мы не сможем работать по старому. Нам нужна была система ERP, и на 1С мы работать не могли».

Почему же? Коскинен поясняет: «Пока у нас была 1С, чисто учетная система, было страшно инвестировать деньги и постоянно бояться, что вложения сделаны неверно: неясно, какая окупаемость конкретного проекта, какая себестоимость, невозможно отслеживать финансовые и материальные потоки. Нам нужна была система со строгой отчетностью, которая позволяет четко отслеживать товарно-денежные потоки на любом уровне компании. Учетные данные, как дерево, должны подниматься со стороны корней, а не спускаться сверху. Основное – это построить базу для учета. Данные должны вводиться там, где они появляются, там же фиксироваться, оставаться неизменными, и тогда можно будет в любой момент получать любые разрезы информации. А не так, чтобы кто-то фиксировал данные в тетрадке, потом вводил в Exсel, и через три месяца я мог бы узнать наконец положение дел».

Важно иметь возможность получать ответы сразу же, тогда, когда этого требует ситуация, подчеркивает Коскинен, и считает, что внедренное решением это обеспечивает, что является очень существенным, принципиальным результатом.

Для внедрения ERP было еще несколько предпосылок. Во-первых, необходимость улучшения обслуживания клиентов, ведь вместо только Питера и Москвы начались поставки по всей России, и нужно было решение, которое обеспечило бы эффективность всей цепочки поставок. Тогда же появились планы по строительству собственного логистического комплекса. Планы регионального развития были принципиальными для принятия решения о внедрении. Для «Валио» важно было построить ИТ-инфраструктуру, которая смогла бы поддержать планируемый рост, причем нужна была система, которая интегрировала бы весь российский бизнес компании. «Мы сразу поняли, что быстрый рост, который происходит в России, нельзя сравнивать со стабильной ситуацией в Европе и Финляндии. Основным нашим критерием была гибкость», - подчеркивает Анна Вило, руководитель проекта со стороны «Валио».

Во-вторых, стремление и необходимость глубже анализировать деятельность компании, данные управленческого учета, чем это делалось до сих пор. Кроме того, в компании намерены в будущем интегрировать свою ERP систему с системами других подразделений Valio, и для этого нужны определенные возможности. В Финляндии концерн работает на SAP, использует продукты для финансового анализа от Oracle и еще очень много других средств, в том числе по управлению производством, и действуют определенные ИТ-стандарты, которые нельзя было нарушать.

Кроме того, система должна была быть легко управляемой и поддерживаемой. «Нам была понятна необходимость интеграции всех бизнес процессов в единой системе. И это должно было быть решение с мировым именем, тиражное, а не заказное. От системы и от подрядчика требовался опыт работы в пищевой промышленности. Мы рассчитывали, что подрядчик обеспечит нам и техническую поддержку, поскольку внутри «Валио» такой экспертизы нет», – поясняет Вило.

За два года хода проекта стало ясно, что техническая поддержка действует, офисы в Москве и Петербурге поддерживаются нормально как собственной службой заказчика, так и силами подрядчиков.

К концу 2009 года в ERP реализовано управление кадрами и производством. Параллельно шло внедрение модуля кадрового учета, а также изменение бизнес-процессов и реорганизации, включая перераспределение функций между подразделениями. Теперь система внедрена, основная цель – интеграция бизнес процессов – достигнута. Есть готовность показывать все товарно-денежные потоки компании, считает Анна Вило. Кроме хорошо известных факторов успеха подобных проектов в виде деятельного участия руководства и выделения внутренней, хорошо подготовленной и мотивированной команды, Вило выделяет и такой, часто упускаемый из виду, фактор. «В России тестированию уделяется недостаточное внимание, а мы потратили значительную часть проект именно на это, и убедили своих партнеров по внедрению (GMCS) в том, что полномасштабное тестирование необходимо. Все новые пожелания пользователей вначале проверялись в тестовых средах, и на основании этой проверки отклонялись или реализовывались».

Другая нетривиальная черта проекта в «Валио» – отношение генерального директора к ИТ-службе. «Для нас ИТ служба – поддерживающее подразделение, – говорит Коскинен. – Но моя мечта – чтобы они не только поддерживали программы и оборудование, но глубоко понимали бизнес-процессы. Это не стыдно, я считаю, если со стороны ИТ-службы приходят советы об изменении структуры компании и бизнеса, о том, как можно поднять эффективность, оптимизировать работу.

Информационные технологии используются для того, чтобы людям было удобно работать, они могли бы доверять данным, которые используют, чтобы они имели адекватную информацию для принятия решений. Поэтому от ИТ службы требуется не только выполнение обязанностей по поддержке систем, но и размышления о том, что и почему мы вместе делаем, как можно улучшить ситуацию. Мы ждем от них активной позиции, конструктивного подхода к проблемам. В многих компаниях возникают серьезные проблемы из за того, что ИТ-руководители в первую очередь инженеры, «технари», и им интересны мощные серверы и красивые программы, а не бизнес-результаты. У нас положение другое, поскольку еще полтора года назад я назначил ИТ-директором руководителя отдела региональных продаж. Благодаря такому кадровому решению у меня теперь нет таких вопросов, в которых ИТ-директор меня не понимает».