31 октября 2021
«HR-автоматизация – это Data driven HR»
TAdviser (далее - T): Алексей, компания WebSoft работает на рынке автоматизации HR более двух десятков лет. Как изменились потребности корпоративного сектора в последние годы в части информатизации HR?
Алексей Корольков (далее - А.К.): За прошедшие 20 лет российский бизнес в сфере HR-автоматизации стал во многом более зрелым, профессиональным. Компании стали понимать, что у них нет такой главной задачи – быстро-быстро обучить сотрудников каким-нибудь навыкам и оперативно поставить за прилавок или на фронт-офис банка. Они поняли, что основные задачи HR – иные: эффективно адаптировать новых сотрудников (иначе подбор кандидатов оказывается слишком дорогим занятием), оценивать их эффективность, потенциал (потому что без этого не понятно, как не терять хороших сотрудников, вознаграждать их по результатам труда), и как работать с кадровым резервом (потому что без такого резерва компания неизбежно теряет своих ключевых сотрудников). Мы всегда шли от реальных задач бизнеса, и предлагали инструменты, которые позволяют решить эти реальные задачи более эффективно или вообще новым способом.
О платформенном открытом подходе
T: Сегодня флагманский продукт компании – это интегрированная HCM-платформа (Human Capital Management) для управления человеческим капиталом WebSoft HCM. Как вы пришли к такому формату ИТ-решения?
А.K.: В основе всего – несколько ключевых идей. Важнейшая из них следующая. Любое серьезное B2B-решение должно автоматизировать целый ряд взаимосвязанных процессов и должно адаптироваться под самые разные варианты компаний: от маленьких до крупных, от государственных корпораций до высокотехнологичных бизнесов. Мы всегда были убеждены, что его нельзя сделать в виде «коробки», одинаковой для всех, которую можно инсталлировать, настроить с помощью трех кнопочек и все. Да, для каких-то отдельных маленьких процессов и задач это возможно. Но для большой системы, автоматизирующей все HR-процессы в компании, нужна гибкость. А гибкость достигается за счет наличия платформы. Не коробочный продукт, а платформа, которую можно развивать, - вот что важно. Причем, развивать может и вендор, и партнеры, и внутренние службы заказчика. Это открытая система.
T: Это open source продукт?
А.К.: Да. Мы сразу пошли по пути создания открытого open sourсe продукта. WebSoft HCM – это открытая платформа, которая позволяет продукт внедрять, настраивать и адаптировать. Это важнейший аспект. Потому что продукт может быть open source, но не быть при этом открытой платформой. Например, можно скачать продукт, самостоятельно его доработать и получить свою уникальную версию продукта. Образно говоря, это будет твоя персональная ветка решения, у которой нет ни техподдержки, ни новых версий, ни road map вендора. И совсем другая история, когда создается open source продукт, в котором зашиты, встроены, документированные инструменты его доработки, расширения и развития. Мы с самого начала сделали ставку именно на такое решение. И свою HCM-платформу мы развиваем, поддерживаем – выпускаем новые версии, релизы, заказчики получают регулярные обновления, есть понятный план развития продукта. Но при этом заказчик вместе с нами, с нашим партнером или собственными силами может на этой платформе проводить свою HR-автоматизацию. Он может использовать для этого готовый инструмент, который даем мы, а также встроенные средства веб-разработки. Вот почему мы считаем наш продукт открытой платформой, и рассматриваем это в качестве важнейшего конкурентного преимущества.
О ключевой роли интеграции
Т: Почему платформа интегрированная?
А.К.: Вообще автоматизация HR – это история про комплексный взгляд на человека, сотрудника компании. Это история взаимоотношений человека и компании на всех этапах: с того момента, когда он был кандидатом, и до того, когда он компанию покидает, а до того каким-то образом перемещается внутри компании. И мы достаточно давно поняли, что фишка HR-решения – в реализации этой интегрированности. А это, кстати, можно делать по- разному. Например, создать множество отдельных продуктов: подбор кандидатов, адаптация, обучение очное, обучение дистанционное, вебинары, оценка эффективности, KPI и т.п. А потом интегрировать этот конгломерат решений в один продукт. На мой взгляд, цена такого решения будет крайне высокой, особенно, если учесть, что в реальной жизни крупная компания обычно собирается жить с такой платформой долгие годы. Скажем, некоторые наши клиенты вместе с нами уже 20 лет, и такая искусственная интегрированность для них была бы весьма дорогой.
Замечу также, что такой подход достаточно распространен на Западе. Просто в силу того, что рынок HR там существует очень давно, производители решений HR-автоматизации пережили ряд слияний, поглощений. И это заставило их слепить отдельные продукты в единого монстра – получился этакий Франкенштейн в образе платформы с единым интерфейсом внутри. В России, кстати, такие практики тоже есть, и обычно это появляется под влиянием западного рынка. А мы на протяжении всей своей истории развивали единую платформу, интегрированную изначально: с едиными подходами к созданию ПО, наборам данных, логике бизнес-процессов. В ней ничего не надо специально интегрировать: достаточно поставить на компьютер, и все функции сразу работоспособны.
Т: За счет чего при этом удается учесть все множество специфических особенностей процессов, ведь они все персонализированы?
А.К.: Мы очень внимательно слушаем наших клиентов и сами исследуем HR-задачи. Очень часто клиенты, которые уже несколько лет с нами, приходят с задачами или просто с идеями. Например, в прошлом году появились вопросы про работу с удаленным персоналом. У нас этого функционала не было, но в течении года мы его реализовали, потому что поняли, что это актуальная задача для многих компаний. Так появился когда-то и кадровый резерв, и еще много других возможностей. Приходит задача от клиента, обсуждаем со всеми другими клиентами и начинаем делать, если это для многих значимо.
Недавно мы на портале для клиентов запустили проект UserVoice, там мы собираем все идеи и пожелания от пользователей. Все идеи оценивают посетители портала и самые популярные входят в квартальный релиз.
Знаете, у людей, профессионально не связанных с HR, нередко встречается заблуждение, что в кадровой службе работают девушки гуманитарного склада, главным образом, психологи. А в реальности HR, как любят говорить на Западе – это Data driven деятельность, то есть деятельность, основанная на данных. Это все объясняет.
Т: HR-специалист – кто он?
А.К.: Знаете, у людей, профессионально не связанных с HR, нередко встречается заблуждение, что в кадровой службе работают девушки гуманитарного склада, главным образом, психологи. А в реальности HR, как принято говорить на Западе – это Data driven деятельность, то есть деятельность, основанная на данных. Получается, что современный HR - это data scientist от части.
Если мы говорим о профессиональном HR и профессиональном подходе к работе с людьми в компании, то это автоматизация HR – это задача, основанная на данных. Анализ данных дает возможность понять, на каком этапе воронки подбора кадров мы теряем людей, причем, не важно, какого уровня: топ-менеджеры корпораций или будущие водители в транспортной компании, например, из-за того, что служба безопасности слишком долго проверяет их резюме. Анализ данных позволяет выявить, какие особенности работы с наставниками приводят к тому, что растет текучка кадров на этапе адаптации. Анализ данных показывает, какие факторы компетенции влияют на будущую эффективность сотрудников, и тогда мы не ошибемся, выдвигая тех или иных сотрудников на руководящие позиции. Это все основано на данных. Причем, эти данные – сквозные: для того чтобы делать полноценный анализ, принимать стратегические решения, компания должна иметь полные данные о человеке на протяжении всего периода его работы. Вот это, собственно, подразумевает интегрированная HCM-система.
Т: Об этом еще А.С. Пушкин говорил: «поверить алгеброй гармонию» … В чем, на Ваш взгляд, заключается главная проблема такой HR-автоматизации?
А.К.: Знаете, идеальная автоматизация HR, где все процессы сквозные, взаимосвязанные, и все связи глубоко продуманы, например, оценки кандидатов в кадровый резерв увязаны с опросниками, которые заполняются на этапе подбора, есть далеко не во всех российских компаниях. Дело вот в чем: для того чтобы прийти к такой модели, нужны годы целенаправленного развития. Это сложно и это ключевая проблема. Многие компании думают, что это можно будет быстро сделать, без особых усилий. Автоматизация воспринимается иногда как магия, несколько движений и все само работает. А на самом деле, автоматизация - в первую очередь проектирование процессов и их систематизация и только после этого - само IT-решение.
Об эволюционном подходе к внедрению полноценной HCM-системы
Т: Как же тогда действовать?
А.К.: Компании часто думают так: сейчас у меня есть две – три болевых точки, например, очень надо автоматизировать рекрутмент и что-то предпринять в плане e-learning, потому что надо резко повысить эффективность обновления знаний торговых представителей, хотя бы оперативно отправлять им новые презентации и проверять, как они поняли новый материал. И решают: оперативно закупим пару продуктов, внедрим автономно, заткнем дыры. К сожалению, так происходит довольно часто. Почему это не совсем правильный подход? Если компания смотрит вперед, то правильнее изначально начать движение в сторону будущего интегрированного процесса. Тогда года через два она не окажется в ситуации, когда, наконец, пришло осознание, как нужно автоматизировать сквозные процессы, но те кусочные ИТ-решения, которые к этому времени навнедряли, либо вообще не способны к интеграции друг с другом, либо стоимость этой интеграции намного превышает цену внедрения новой платформы.
Что мы рекомендуем в этой связи нашим заказчикам? Если вы решили, что компании нужно интегрированное открытое решение, то совсем не обязательно внедрять все сразу. Можно выбрать те процессы, которые являются ключевыми, лучше всего автоматизируются, дают наибольший эффект. С этой точки зрения, тематика подбора кадров – хороший выбор. Это HR-направление очень хорошо автоматизируется, и в большинстве компаний уже более-менее неплохо переведено в digital-форму.
Важно сразу смотреть в будущее и проектировать дорожную карту, задавать себе вопрос `Что нам потребуется в будущем? Что с чем должно быть связано` и выбирать сразу такое решение, которое или само по себе имеет много возможностей или хорошо интегрируется.
Т: Рекомендуете «есть слона по частям»?
А.К.: Именно так. Например, направление дистанционного обучения, как правило, тоже быстро дает хороший эффект при правильных вложениях и правильном внедрении. А вот если компания задумывается про автоматизацию процедур оценок, значит, надо начинать аккуратно связывать разные направления вместе. У нас сейчас есть немало весьма зрелых заказчиков, которые уже автоматизировали полный цикл управления талантами с помощью нашей платформы. Но это происходило поэтапно на протяжении приблизительно 7 - 8 лет.
Да, мы часто рекомендуем заказчикам «есть слона по частям», если, конечно, у него нет особенно выдающихся планов в части автоматизации HR. И, кстати, надо отдавать себе отчет в том, что такое очень большое внедрение – это серьезная задача не только для ИТ-специалистов, вендоров и консультантов. Это еще и большая нагрузка на сам департамент HR: с нуля, с уровня «бумажных» процессов сразу начать внедрять десяток автоматизированных процессов. Это значит составлять ТЗ, формулировать требования, готовить отчеты, отвечать на бесконечные вопросы команды внедрения – все это может оказаться непосильной нагрузкой для самих кадровиков.
Намного правильнее, на мой взгляд, сделать этот процесс поэтапным. Это будет и более убедительным для бизнеса. Скажем, бизнес-руководители увидели первый результат инвестиций – избавились от бумаги, не надо сканировать резюме кандидатов, они приходят сразу в электронном виде, и сразу видны все детали резюме - срок подбора ощутимо сократился. Теперь добавили e-learning, и я как руководитель бизнеса четко понимаю, как мои сотрудники учатся, как легко им доставляется контент. И так - шаг за шагом – бизнес получает новые и новые результаты. И вот уже у HR нет проблемы выпросить денег на новую систему, наоборот, приходится отбиваться от заявок бизнеса, поскольку потенциальных задач больше, чем кадровая служба может автоматизировать.
Об отличиях разных HCM-систем
Т: Сегодня большинство производителей ИТ-продуктов для HR говорят об управлении талантами и прочих важных аспектах управления человеческим капиталом. Но чем отличаются друг от друга все эти продукты?
А.К.: Вендоров продуктов для HR очень много, особенно много их появилось в последние годы в русле новой культуры стартапов. Но вот вендоров интегрированных HCM-систем совсем немного, их можно пересчитать по пальцам одной руки. Они, конечно, отличаются друг от друга. Но не набором функциональных возможностей. Они примерно одинаковы в системах дистанционного обучения (LMS, Learning Management System), системах автоматизации рекрутинга (ATS, Applicant Tracking System) разных поставщиков. Разница не в том, ЧТО мы делаем, а в том, КАК мы это делаем. И в этой части у каждого поставщика – своя особенная история. И отличия будут в деталях: интерфейс, небольшие отдельные функции, архитектура процессов. Мы, например, верим в открытость, платформенность и интегрированные процессы. А еще мы верим в автоматизацию – такую, которая является частью платформы HR.
О значении автоматизации процессов
Т: Что это за автоматизация?
А.К.: Приведу пример. Пусть у нас есть система e-learning с многими компонентами, которая работает в большой компании – около 5 тыс. человек. Для них разработаны две сотни электронных курсов. Все, вроде бы, есть: LMS-системы, обучающие курсы, возможность назначить курсы и пройти обучение, отчеты. Но вот вопрос: можно ли в этой системе настроить автоматизированный процесс? То есть написать некие правила, например, по автоматическому назначению курсов, группировке людей по разным курсам? Автоматическое вычисление тех людей, которые не выполнили задание? Автоматическое переназначение курсов и повторное назначение? Иными словами, речь идет об автоматическом формировании цепочек курсов, причем, правила могут быть очень сложными для разных бизнесов. Без этой автоматизации в большой компании, даже при наличии библиотеки курсов и LMS-системы вам придется при назначении курсов сделать несколько тысяч кликов мышью!
Есть еще одно соображение. В современных HR-системах обычно хорошо проработана функциональность дашбордов, они очень красочно смотрятся в демо-версиях продуктов. Заказчик думает, что вся эта красота окажется у него в руках вместе с продуктом. Но не тут-то было! Ведь в демо-версию вручную ввели некоторое количество нужных данных, а для того, чтобы они отображались в реальных дашбордах, нужно, чтобы все эти данные обрабатывались автоматизированным способом. И система должна позволять делать это!
Поэтому мы в ходе разработки нового механизма обязательно изначально ставим вопрос: как это будет настраиваться? Мы ведь точно знаем, что этот новый механизм никогда не будет работать абсолютно одинаково в «Альфа Банке», «Ростелекоме» и магазинах «Спортмастер». В каждой компании механизм придется настраивать, и у каждой будут разные автоматизированные процессы. Вот почему мы абсолютно уверены: когда ты проектируешь новый механизм, нужно сразу сделать так, чтобы соответствующие процессы можно было автоматизировать, причем, разными способами. И еще очень важно, чтобы при этом платформа оставалась коробочной – чтобы вендор мог за нее отвечать, а заказчик мог рассчитывать на его поддержку.
О метриках HR-процессов
Т: Отдельно хотелось бы поговорить о расчетах различных метрик HR-процессов и их влиянии на принятие решений кадровой службой. Как тут не вспомнить недавний скандал с увольнением 147 сотрудников компании Xsolla, разработчика ПО, по результатам аналитической обработки данных об активности сотрудников в использовании корпоративных инструментов коммуникаций? Что не так с инструментами оценки эффективности в данной истории?
А.К.: Если анализировать этот конкретный нашумевший пример, то я не думаю, что в скандале виноват HR-отдел, который рассчитал неправильные метрики эффективности. Предполагаю, что здесь все гораздо проще: случается, что компания, испытывая трудности, вынуждена расстаться с некоторым количеством людей. Тогда, в принципе, можно использовать любые признаки для сортировки сотрудников: хоть по цвету глаз или размеру ботинок. В этом смысле предложенный в компании критерий сортировки ничем не хуже других. Такова правда, хотя она может выглядеть несколько цинично…
В США, например, в некоторых розничных сетях, индустрии HoReCa используется такой инструмент: сотрудники разговаривают с компьютером в формате видеоинтервью, и программа на основании нейромодели ранжирует людей. Насколько я знаю, нет никаких специфических доказательств того, одни люди из этого списка, действительно, работают лучше других... Но есть и другой аргумент: если этих программных роботов заменить на людей, они тоже будут принимать решения, по большому счету, как взбредет в голову. Люди тоже принимают решения на основании своих предрассудков! Кому-то больше нравятся девушки с голубыми глазами, а кому-то – серьезные отцы семейств. В этом смысле роботы ничуть не хуже людей, просто у них - свои «предрассудки», зашитые в ПО программистами.
Т: Хотелось бы верить, что в HCM-системе компании окажутся, действительно, полезные метрики, а не чьи-то предрассудки…
А.К.: Давайте разберемся. Поскольку ИТ-бизнес в HR должен быть основан на данных, очень важны метрики, которые считаются на базе тех или иных процессов. В том кейсе, который мы обсуждали, считали, сколько раз люди кликнули в корпоративном чате, сколько раз заходили в почту, как быстро отвечали на входящие письма, и т.п. В других компаниях решения принимаются на основе оценки эффективности какой-то проектной деятельности. В любом случае для того чтобы эти цифры получить, нужна информационная система. Это очень важный момент – в компании Xsolla было множество информационных систем, откуда кадровики достали нужные данные. Не было бы систем – не было бы и данных. А следующий вопрос заключается в том, какие именно данные достать, и какие выводы делать на их основании. И вот это - решение каждой конкретной компании.
Т: Но от того, как компания манипулирует этими данными информационных систем, зависят судьбы людей! Как можно снизить уровень «некачественности» таких оценок?
А.К.: Возьмем для примера некоторую компанию, у которой налажена процедура оценки эффективности: периодичность, цели, контроль выполнения целей – все как положено, включая расчет интегральных показателей. И эта компания считает этот инструмент оценки эффективности самым главным критерием оценки, и на основании этой метрики принимает решения о развитии своих сотрудников. Хороший процесс, очень хорошая автоматизированная система, очень красивый дашборд, автоматическое формирование кадрового резерва – туда автоматически выдвигаются эти люди с высокими показателями эффективности. Все ведь хорошо, правда?
Но есть одна проблема. Люди, демонстрирующие хорошую эффективность, скажем, отлично продающие, могут оказаться ужасными руководителями. Потому что одной метрики «Оценка эффективности» недостаточно для того, чтобы принять решение о карьерном росте. Нужны еще и другие инструменты, например, оценка потенциала или возможности моделирования оценки: что будет, если этого гениального продавца мы поставим начальником отдела продаж? Может быть, он со всеми рассорится, и сотрудники отдела продаж уволятся? Недостаточно просто считать отдельные метрики. Нужно рассчитывать набор правильных метрик и принимать решение на основе всей совокупности показателей. А это уже задача человека - зона ответственности HR-специалиста.
На мой взгляд, автоматизированные системы могут помочь со сбором, обработкой, расчетом, ранжированием данных. Но решения в HR должны принимать люди.
Кстати, в настоящее время в Европейском Союзе активно обсуждается вопрос о запрете принимать серьезные кадровые решения на основании исключительно результатов работы алгоритмов, которые люди не могут объяснить. Ни у нас, ни в США таких норм нет…
Т: Сегодня в области HR бытует параметр «вовлеченности». И в том скандале в Xsolla руководитель назвал увольняемых сотрудников «невовлеченными». Как измеряется эта пресловутая вовлеченность, и как она связана с реальной эффективностью сотрудника?
А.К.: Да, сегодня наблюдается настоящий бум всей этой истории про вовлеченность. Это объясняется тем, что появилось множество подходящих для этих целей ИТ-систем. В WebSoft HCM, например, как, впрочем, в любой более-менее развитой HR-системе, есть механизм опроса с красивыми картинками, который позволяет быстро определять «пульс опроса», скажем, еженедельно. Не было бы автоматизированных систем, пришлось бы каждый раз составлять опросный лист на бумаге и отлавливать сотрудников в коридорах в стиле стандартного социологического исследования. А digital-решения позволяют собирать множество подходящих данных быстро, регулярно и максимально автоматизированно: выбрал форму опросника, нажал кнопку, указал периодичность: раз в неделю,- и все, раз в неделю будешь получать красиво оформленные отчеты.
Вовлеченность также можно измерять с помощью косвенных данных, например, приходит ли человек вовремя на совещания, активно ли в них участвует, включает ли микрофон, насколько активно пишет в чат мероприятия, предлагает идеи и т.д. А вот вопрос о том, насколько вовлеченность влияет на реальную эффективность, гораздо интереснее. С одной стороны, есть некий сложившийся бизнес-консенсус: чем выше вовлеченность, тем эффективнее работа сотрудника. Спорить с этим не имеет смысла, и проблема, на самом деле, в другом: чтобы сделать правильные выводы, надо быть уверенным, что вы эту вовлеченность, действительно, правильно померили.
Т: С чем могут быть связаны ошибки измерения?
А.К.: Известная вещь: многие опросники, которые подходят для людей на Западе, приходится дорабатывать и адаптировать под русскую аудиторию, потому что наши люди понимают, чего от них ждут, и говорят не то, что на самом деле ощущают, а то, что от них хотят услышать. Если бы я был HR-директором в большой компании, и у меня были бы инструменты и большой бюджет, я бы не верил на слово. Я бы, конечно, наблюдал, у кого какая вовлеченность, но выписывать премию по факту уверенного роста этого параметра точно не стал. Как минимум, я бы проверил, существует ли позитивная корреляция, причем, надежно измеримая в течение какого-то периода времени, между той вовлеченностью, которую на словах демонстрируют сотрудники, и реальными результатами бизнеса.
В целом, если в распоряжении HR есть ИТ-система, в которой реализована оценка компетенций, оценка потенциала, регулярные опросы вовлеченности, другие опросы и метрики, и все это автоматизировано, абсолютно ничего не стоит выгрузить отчеты и проанализировать коэффициенты корреляции. Например, у нас вовлеченность с эффективностью коррелирует или нет? А если отлично коррелирует, то на каких участках? Может быть, на производстве, где простые суровые мужики ничего не приукрашивают, говорят правду? А если такую корреляцию демонстрируют, скажем, сейлзы, то им безоглядно верить нельзя, они заполнят любую форму, как нужно. Это, конечно, условные персонажи, но смысл происходящего понятен. Смысл Data driven бизнеса заключается в том, что надо все время смотреть за данными, внимательно изучать, как все меняется. Потому что то, что работало в прошлом году, на следующий год может перестать работать. Люди хитрые, а мы же с людьми имеем дело…
О том, от чего зависит эффективность HR-систем
Т: Судя по всему, эффективность управления персоналом с помощью ИТ зависит не только от возможностей и самого HCM-решения, но и уровня развития службы HR, руководства, от уровня цифровой зрелости компании и т.д. Что во всем этом главное?
А.К.: На мой взгляд, получаются хорошие проекты, интересные и вендору, и заказчику, в тех компаниях, в которых достигнута определенная зрелость процессов. Даже если они «едят слона по частям», и у них только пять процессов реализовано в автоматизированном виде из десяти запланированных, но эти пять созрели. Что это означает? Компания понимает, зачем это нужно, и компания понимает, каковы критерии успеха. Иными словами, там нет места мотивации типа «посетил конференцию, все уже внедрили, а мы нет, давайте!». И все это происходит в рамках стратегии развития HR, которая коррелирует с интересами бизнеса.
Второе важное соображение – все это должно происходить достаточно гибко, в стиле Agile-истории, потому что бизнес меняется часто, и должна быть выстроена система обратной связи от бизнеса. В противном случае, если HR - очень ригидная структура, получится, что HR живет в устаревшей модели, а обратная связь от меняющегося бизнеса до него не доходит.
По большому счету, HR – это сервис, а результатами его автоматизации пользуется бизнес. В этом смысле, когда есть четкая цель автоматизации HR, относительно зрелые процессы и хорошая обратная связь от бизнеса, тогда формируется, скажем так, Agile-модель с регулярным инкрементальным улучшением. Так выглядит идеальный заказчик, и с такими компаниями проще всего работать.
О перспективах развития HCM-систем
Т: А как компании выбрать своего «идеального вендора»?
А.К.: Обычно можно весьма существенно сократить область выбора, ответив на несколько вопросов. Первый вопрос: что мы хотим делать с системой сейчас, и что мы можем захотеть, например, через пять лет? Иными словами, какими мы видим наши процессы HR в перспективе пяти лет? Компания может ответить, что ее потребности за это время серьезно не изменятся, или наоборот - через пять лет точно понадобится интегрированное решение. В этом случае надо сразу выбирать интегрированную платформу. Далее стоит задать вопросы: хотим ли мы решение из коробки? Насколько мы уверены, что сами ничего не будем в системе настраивать?
Если же есть вероятность, что придется привлекать ИТ-службу для настраивания и развития системы, то далее стоит пройтись по ключевым характеристикам: облачная система или нет? Российская – не российская? Обычно после 4 - 5 вопросов остается не более трех вендоров, с которыми вы захотите работать. И вот их: продукты, реальные кейсы, заказчики,- нужно внимательно проанализировать и сделать выбор.
Т: А каких изменений в перспективе пяти лет следует ожидать от рынка, HCM-систем в целом и WebSoft HCM, в частности?
А.К.: Наш HCM- рынок крошечный, по сравнению, например, с США, где работают сотни вендоров HCM. Но я не думаю, что стоит ожидать появления большого количества новых поставщиков. Главный тренд – в том, что все нынешние вендоры будут постепенно наращивать свою функциональность. В каких направлениях?
Думаю, что все будут экспериментировать - а мы уже делаем это - в области аналитики данных: анализ шаблонов, применение предиктивных алгоритмов и т.д. Действительно, если в компании создан базис HR-автоматизации, то есть имеются все данные, и автоматизированы все процессы в системе, то можно переходить к следующему этапу - создавать полноценную автоматизированную HR-аналитику, в том числе, предиктивную. Это могут быть различные модели, которые позволяют, например, прогнозировать потенциальную эффективность сотрудника при наличии определенных характеристик человека в процессе подбора и каких-либо особенностей его поведения в ходе рекрутмента или адаптации. Модели, которые позволяют прогнозировать увольнения и т.д.
Еще одна перспективная история – про усиление мобильности решений. У большинства вендоров в том или ином виде такие решения есть: мобильная адаптация или мобильное обучение или мобильное обучение с оценкой. А в идеале все сервисы должны быть доступны с мобильных устройств.
Что касается нашей компании, то мы собираемся развивать далее сам HR-сервис. Помимо управления талантами, он будет включать другие полезные инструменты: управление отпусками, рабочими графиками, рабочим временем и т.п. с электронным управлением заявками и с интеграцией в систему корпоративного электронного документооборота.
Т: Можно ли тогда ожидать интеграции HR-сервиса с другими корпоративными информационными системами?
А.К.: Да. И это еще один важный тренд. Мы видим сегодня, особенно в контексте пандемии, что все формы нашей активности имеют электронный след. Со временем этих следов будет все больше. И проникновение digital-систем в рабочие процессы будет усиливаться. Тогда станет актуальной история про интеграцию HR-сервиса в те привычные рабочие digital-инструменты, которыми мы пользуемся в ежедневной работе. Как это может выглядеть?
Например, сегодня человек общается с HR-системой для того, чтобы узнать остаток своего отпуска. Но ведь это можно сделать с помощью, скажем, программного бота, доступного в Microsoft Teams или Zoom. Другой пример: для того, чтобы пройти электронный учебный курс, нужно использовать интерфейс системы дистанционного обучения. Но будет лучше, если человек, работая в своей бизнес-системе (CRM, MES и т.д.), сможет, столкнувшись с проблемой, сразу получить доступ к нужному учебному или рекомендательному контенту.
Конечно, это вовсе не означает, что ПО MES и система оценки смогут заменить друг друга, но их роль в корпоративной среде будет меняться. Они будут работать в так называемом invisible-режиме (невидимом). Он предполагает, что привычный HR-портал, единый для всех сотрудников, заменяется сервисной структурой, которая предоставляет свои сервисные возможности бизнес-направлениям. Это позволит радикально продвинуться вперед в плане комфортности user experience. У нас есть свой план развития в этой части. Это касается, в частности, расширения инструментов для API, более удобных инструментов интеграции с внешними системами, в том числе, для внешних разработчиков, готовой интеграции с существующими платформами. Например, недавно мы добавили интеграцию с Teams, Zoom и другими популярными платформами. И это направление будет только усиливаться.
Источник: TAdviser, октябрь 2021 г.
Назад