Роман Леньков: «Логика ERP-системы очень тяжело вкладывалась в умы в первую очередь главных бухгалтеров»
Роман Леньков: «Логика ERP-системы очень тяжело вкладывалась в умы в первую очередь главных бухгалтеров»
6 октября 2008

Роман Леньков: «Логика ERP-системы очень тяжело вкладывалась в умы в первую очередь главных бухгалтеров»

Реформа российской энергетики включала в себя не только раздробление РАО «ЕЭС России» на самостоятельные конкурирующие между собой предприятия.

Менялась сама суть построения систем управления производством, персоналом и финансами. Одной из первых реорганизацию провела ОГК-4. О том, как проходило внедрение новых платформ, рассказывает заместитель генерального директора по финансам и экономике, зампред правления ОГК-4 Роман Леньков.

Роман Николаевич, с чего началось построение системы финансового управления в ОГК-4?

Все началось 4 марта 2005 года, когда была создана ОГК-4. В этот день компания состояла из одного человека – генерального директора. Через две недели штат удвоился: появился зам по финансам – то есть я. Все оборудование исчерпывалось двумя портфелями и двумя ноутбуками.

ОГК-4 создавалась вкладом в уставной капитал 100% акций Березовской ГРЭС-1, которая стала нашей дочерней компанией. Чуть позже в течение 2005 года были присоединены еще 4 электростанции: Сургутская ГРЭС-2, Яйвинская ГРЭС, Шатурская ГРЭС и Смоленская ГРЭС. Эти предприятия были выделены из вертикально интегрированных энергосистем.

Сложность заключалась в том, что все эти предприятия находились в разных регионах под управлением разных компаний. Соответственно на этих станциях был свой учет и подходы к бюджетированию, а где-то их совсем не было. Поэтому основной задачей на первом этапе было построение единой системы управления, основанной на единых принципах.

В чем еще была сложность? Пожалуй, в том, что в самой ОГК-4 ничего не было, и нам приходилось структуру исполнительного аппарата и всю финансовую политику прописывать с нуля, а уже под это подстраивать то, что было на станциях. Учитывая то, что вся ответственность за процесс ложилась сразу на руководство ОГК-4, вопрос стоял в срочности мероприятий по контролю за денежными средствами и построении системы бюджетирования. Во всей этой работе на первом этапе приоритетом были сроки исполнения.

Чем это диктовалось?

Во-первых, необходимостью установления контроля за денежными средствами. Что было сделано достаточно быстро. А, во-вторых, это было продиктовано теми целями и задачами, которые РАО «ЕЭС России» ставило перед ОГК-4. Были поставлены достаточно серьезные параметры по достижению финансовых показателей и без системы контроллинга, без бюджетирования, реально управлять этим процессом было бы невозможно.

Я так понимаю, что все пять структур, которые влились в ОГК-4, имели какие-то свои особенности управления и бюджетирования. И надо было все приводить к общему знаменателю.

Исторически в вертикально интегрированных системах все процессы бюджетирования и контролинга планирования были сконцентрированы в исполнительном аппарате. Электростанции имели статус филиалов и жили на основании смет, которые им спускались сверху. Как таковой системы финансового управления в филиалах не было. На всех пяти станциях ОГК-4 использовались различные учетные системы – как самописные, так и тиражные (в частности на Березовской ГРЭС работали в автоматизированной системе управления Microsoft Dynamics AX). Мы должны были прийти к единым правилам работы, причем очень быстро.

Задача была поставлена очень жестко – в течение трех месяцев внедрить на базе платформы 1С систему бюджетного управления и договорного учета. В такие сроки можно было уложиться только благодаря плотному контролю проекта и прямой заинтересованности в нем топ-менеджмента электростанций.

Проблема была решена. В кратчайшие сроки мы построили интегрированную систему планирования, учета договоров и контролинга, которая охватила все филиалы компании. В результате мы обеспечили консолидацию денежных потоков, поставили под контроль расходование денежных средств, получили возможность гибкого перераспределения денежных потоков и разделение бюджетов по филиалам, внедрили систему планирования на филиалах и оперативного контроля исполнения планов в исполнительном аппарате компании.

Все это помогло очень оперативно интегрировать электростанции, входящие в новую структуру. Финансовая структура сыграла роль некого скелета, на котором очень четко были размещены все остальные функции и бизнес-процессы.

Какая система была использована вами в качестве базовой?

Четыре электростанции, за исключением Березовской ГРЭС, где уже была внедрена Microsoft Dynamics AX, были переведены на 1С - достаточно быстро внедряемую и сертифицированную платформу. По поводу системы бюджетирования было принято решение, учитывая сжатые сроки построить ее на базе 1С версии 8.0. Спустя четыре месяца это было реализовано.

Это очень жесткие сроки.

Согласен. Но выхода не было – компанию нужно было создавать достаточно быстро. Персонал на станциях по-разному реагировал на происходящее: кто-то воспринял новации с энтузиазмом, а кто-то был совершенно не готов к таким стремительным изменениям. Было даже подсознательное сопротивление нашей реорганизации. Однако все эти помехи нам удалось быстро преодолеть.

В чем особенность вашей реорганизации?

Мы одновременно создавали систему управления денежными средствами – кэш-пуллинг – и систему планирования, бюджетирования и контролинга. Кэш-пуллинг создавался нами совместно с банком «Агроимпульс» и c внешней компанией-разработчиком программного обеспечения. У меня уже был опыт осуществления программной системы кэш-пулинга на прежнем месте работы. Понятно, что при создании программного обеспечения кэш-пуллинга для ОГК-4 требования были гораздо более высокие. Нам удалось совместить управление счетами компании, а их у нас около двадцати, и возможность контроля за финансовыми потоками в реальном режиме времени.

Все входящие платежи, проходя через единый мастер-счет, попадают на бюджетные счета подразделений. Такой подход позволил нам добиться максимального контроля над ликвидностью и денежными потоками внутри компании.

Одной из особенностей системы финансового управления стало скользящее планирование всех бюджетов в разрезе договоров с поставщиками и заказчиками – как фактических так и планируемых. Это позволило оптимизировать процессы по заключению и ведению договоров и значительно повысило финансовую дисциплину.

Сколько времени заняло привыкание? Человек существо инерционное, и даже у самых шустрых сотрудников есть какой-то период, в течение которого они адаптируются при переходе с одного регламента на другой…

Разумеется, люди все разные. К тому же у нас в компании работают люди, которые ранее были знакомы с подобной системой построения финансовой структуры, и этот факт сыграл положительную роль. Однако нормально мы стали функционировать лишь после того, как прошел полный цикл: планирование, корректировка, исполнение, подготовка отчета. Реально мы в конце 2005 года создали четкий бюджет на 2006-й.

Какие преимущества и недостатки были у этой системы?

Основные преимущества следующие: гибкое управление ликвидностью, жесткий контроль расходования средств, возможность скользящего планирования. Не обошлось, разумеется, и без недостатков. Это, во-первых, различия в аналитике учетной системы и системы бюджетирования. Во-вторых, при огромном объеме информации нам не хватало быстродействия. Система была нетранзакционная. Кроме того, финансовые бизнес-процессы реализовывались без интеграции с другими составляющими.

То есть 1С перестала вас удовлетворять?

Она просто достигла своего предела.

И что вы сделали для того, чтобы убрать эти узкие места?

После установления основных принципов централизованного финансового управления мы пришли к задачам построения интегрированной системы хозяйственной деятельности. Перед нами встали новые интересные задачи, с которыми, я считаю, мы успешно справились. Мы осуществили формирование единого для компании плана счетов и аналитического учета, обеспечение единых учетных правил по всем филиалам, обеспечение целостности и прозрачности данных на уровне хозяйственных операций, построение системы централизованной закупочной деятельности, контроль затрат и сроков проведения ремонтов и технического обслуживания станций.

В результате мы подошли к внедрению полноценной ERP-системы, в качестве которой была выбрана Microsoft Dynamics AХ. Мы ориентировались на баланс между параметрами системы, возможностями модифицирования функциональности и скоростью внедрения. К тому же в нашей компании имелся опыт работы с этой платформой – Березовская ГРЭС, в отличие от других наших электростанций, вела учет именно в Microsoft Dynamics AХ.

Значительным преимуществом новой платформы стала интеграция всех филиалов в единое информационное пространство. Совместно с GMCS, нашим партнером по внедрению, мы добились унификации и объединения учетных процедур и провели ревизию складских запасов, автоматизировали и унифицировали раздельный учет и расчет себестоимости, полностью автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, произвели интеграцию учета операций технического обслуживания и ремонтов (ТОРО) с финансовым учетом, автоматизировали учет сбытовой деятельности.

Внедрение этой системы началось в 2007 году – параллельно вводилось несколько модулей. С 1 января 2008 года мы окончательно перешли на Microsoft Dynamics AХ – в эксплуатацию был запущен блок «Финансы». Решение было непростое – на этапе подготовки у нас были очень большие дебаты. Логика ERP-системы очень тяжело вкладывалась в умы в первую очередь главных бухгалтеров. У них были определенные опасения, и им было очень тяжело решиться на отказ от старой, проверенной десятилетиями системы. Однако в конечном итоге переход состоялся – в начале года мы просто отключили старую систему и бухгалтерам пришлось работать в новой…

Метод шоковой терапии?

Да. Шок продолжался фактически весь первый квартал. Его итоги показали, что все работает нормально.

Как к нововведениям отнеслись ваши новые акционеры – немецкий концерн E-on?

В октябре 2007 года мы стали немецкой компанией – более 75% акций ОГК-4 принадлежит концерну E-on. С приходом нового владельца изменились требования к отчетности и, в первую очередь, к финансовым документам. Требования были очень жесткие – наш главный акционер крупный с разветвленный по всему миру структурой, при этом его сроки подготовки отчетной информации предельно короткие. Кроме того, отчеты для него должны быть заверены аудиторами. К примеру, аудированный отчет за IV квартал 2007 года по международным стандартам мы должны были подготовить к 22 января 2008-го. Для сравнения – внешнюю аудированную отчетность за 2006 год мы подготовили 13 июня 2007-го.

В 2008 году мы ввели в практику систему быстрого закрытия (FastClosing). Благодаря новой методологии, подходам к учету и модификации ERP-системы закрытие учетного периода теперь происходит на пятый рабочий день по стандартам МСФО.

Важным шагом стало внедрение в рамках Microsoft Dynamics AХ системы казначейского управления и замена 1С на систему бюджетного управления на базе Microsoft Performance Point. Это позволило нам перейти на единую платформу обработки плановых и учетных данных, исключить двойной ввод данных и обеспечить более высокий уровень обработки отчетной и оперативной информации на основе OLAP-технологии.

В заключение нашей беседы хотелось бы отметить, что развитие системы управления корпоративными финансами на этом не останавливается. Она будет совершенствоваться по мере возникновения перед ОГК-4 новых задач.


Назад