Екатерина Воропаева, GMCS: Тенденции ИТ-рынка: осторожность, тиражные решения и выбор лучшего
Со времени начала экономического спада прошло почти два года, и, безусловно, уже можно выявить определенные тенденции развития ИТ-рынка за этот период.
Особенно они заметны системным интеграторам, накопившим большой опыт выполнения ИТ-проектов. Об изменениях на рынке системной интеграции журнал Intelligent Enterprise поговорил с Екатериной Воропаевой, вице-президентом GMCS.
Как известно, в последние два года экономические условия существенно изменились, что повлекло за собой и изменения на ИТ-рынке. Какого рода проекты были наиболее востребованы, какие тенденции за это время проявились в области ИТ-проектов?
В кризис возникло довольно много стартапов, которые нуждались в автоматизации. В первую очередь компании внедряли системы по поддержке профильных (производственных) процессов бизнеса, а также автоматизировали наиболее затратные процессы бэк-офиса. При этом подход к автоматизации был крайне взвешенным. Хотя трудовые ресурсы стали заметно дешевле, никто не хотел нанимать большое количество сотрудников. Поэтому требования к уровню автоматизации проектов стартапов заметно повысились.
Необходимость более часто и взвешенно принимать решения повлекла за собой и увеличение числа задач по бизнес-аналитике и бюджетированию: если раньше бюджетирование проводилось раз в год, то теперь перепланирование необходимо делать иногда и ежемесячно.
Еще одна тенденция – переход к ускоренной автоматизации в российских представительствах международных компаний. Не секрет, что западные управленческие модели в России тиражируются плохо. Если глобальная компания внедряет определенную модель в представительствах по всему миру, то как только дело доходит до России, возникают проблемы с ее применимостью – фискальное законодательство другое, бизнес-процессы построены не так и т. д. Кризис же дал возможность иностранным компаниям быть менее щепетильными во взаимоотношениях с российским офисом. Теперь можно установить реальные KPI и сказать: «Или внедряем, или…» Учитывая то, что сотрудники стали гибче в своих требованиях, такие проекты стали появляться и реализовываться очень быстро и результативно.
В международных компаниях – даже в тех, которые раньше были нацелены на большие комплексные решения, – в рамках экономии расходов обозначился переход к внедрению узкоспециализированных, лучших в своем классе решений. Нам, как мультипродуктовой компании, такой подход очень близок. Надо сказать, что и сейчас внедряются комплексные ERP?системы, в частности потому, что в последнее время было много возможностей получить хорошие скидки. Но даже в этом случае заказчики зачастую выбирают лучшие модули из нескольких продуктов, стараясь при этом ограничиться тиражными решениями.
Здесь важно отметить: узкоспециализированными решениями можно покрыть то, что очень трудно или даже невозможно автоматизировать комплексной системой. Таким образом, подход к корпоративной автоматизации в перспективе может стать глубже, как это произошло, в частности, на западном рынке.
Чтобы выбор от внедрения комплексных решений сместился в сторону лучших в своем классе продуктов, рынок должен быть готов к этому, как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Как вы оцениваете такую готовность в России?
Одной из причин такой готовности со стороны заказчика явилось то, что во время кризиса менеджеры стали больше перемещаться из одной отрасли в другую. С приходом в новую компанию сильный менеджер, как правило, пытается воссоздать привычную для себя среду. Соответственно он знает, какие средства автоматизации ему нужны и сколько времени и средств уйдет на их внедрение. И если менеджер может доказать, что именно это решение ему нужно с точки зрения бизнеса, то под этот проект выделяется бюджет. Поэтому сейчас изменения правил автоматизации инициированы часто не ИТ?службой, а бизнесом, который просто передает ей указания и выделяет бюджет для реализации. Может быть, это не совсем корректно, поскольку у ИТ-директора, как правило, уже есть собственная ИТ?стратегия. В соответствии с ней он выстраивает определенный ландшафт на определенных технологиях. И часто изменения, диктуемые бизнесом, не совпадают с данной ИТ?стратегией. Но и от ИТ-директора в этом случае многое зависит. Если он не сможет доказать, что в рамках своей ИТ?стратегии способен реализовать запланированные изменения за те же или меньшие сроки и деньги, то правила игры ему будут диктовать. Подобная ситуация может приводить к «смешиванию» различных подходов и различных технологий в рамках того, что мы называем информационной поддержкой бизнеса. И тут мы снова обращаемся к подходу best of breed.
Со стороны поставщиков ИТ-решений, в свою очередь, появилась тенденция к расширению набора предлагаемых продуктов именно за счет поглощения производителей лучших в своем классе решений. Таким образом они легче проникают на отечественный рынок, но при этом не становятся частью единой комплексной системы и, несмотря на смену владельца, по содержанию продолжают оставаться решениями класса best of breed. Безусловно, подобное смещение акцентов в гамме решений ведущих поставщиков ПО отражается и на деятельности отечественных интеграторов.
Как изменились в кризисный период содержание и форма постановки задач заказчика перед исполнителем? В чем, с точки зрения интегратора, особенности ведения ИТ-проекта в кризис?
Коммерческий рынок стал крайне осторожен в принятии решений. Во избежание ответственности решения стали приниматься коллегиально. И часто проект не начинался не потому, что отсутствовали задачи или бюджет на их выполнение, а именно по принципу «лучше не делать, чем сделать неправильно».
Такая осторожность наряду с ограниченными бюджетами повлекла за собой дробление проектов автоматизации на небольшие этапы. И это, на мой взгляд, очень позитивная тенденция. Если раньше на одном этапе автоматизировались большие участки, такие как финансы, то сейчас проекты разделяют на более мелкие части: автоматизируют, например, казначейство. В итоге выполнение проекта занимает четыре-пять месяцев. Выгоды такого подхода стал ощущать и бизнес.
В докризисный период глобальные проекты шли годами, их инициаторы, не успевая увидеть результаты, шли на повышение или вовсе уходили из компании. Общая ситуация за этот срок могла сильно поменяться. В результате итоги проекта оказывались существенно экранированы различными обстоятельствами, не говоря уже о трудностях отслеживания результатов по узким направлениям. Сейчас многие интеграторы говорят, что началось оживление рынка, но это, на мой взгляд, связано не с тем, что кризис закончился, а с тем, что ИТ-отделы вынуждены в рамках выделенных бюджетов что?то делать, и делать быстро.
Конечно, некоторые компании урезали ИТ-бюджеты или отказались от услуг интеграторов, перейдя на использование внутренних ресурсов и фрилансеров. Те же организации, которые понимают необходимость в ИТ, пошли другим путем –систематизировали подход к внедрению, стали внедрять больше стандартных решений. По нашему опыту, интеграторам сейчас заказывают больше проектов, чем внутренним ИТ-отделам. Это связано с тем, что по понятным причинам компании боятся зависимости от людей. Наши клиенты сейчас не хотят заказных разработок, они предпочитают внедрять стандартное ПО, небольшими проектами. При этом они стараются и максимально задействовать собственные ИТ-отделы, и привлечь нескольких внешних партнеров, чтобы не попасть в зависимость от какого?то одного системного интегратора.
В связи с этим мы также несколько изменили политику работы с клиентами и открыли новые продуктовые практики по внедрению лучших в своем классе решений.
Выше вы не раз подчеркнули, что имеете в виду в основном коммерческие организации. Есть ли какие?то изменения в области ведения ИТ-проектов в государственных предприятиях?
Да, многие из указанных тенденций верны и для государственных предприятий – они также стали стремиться получать быстрые и ощутимые результаты. В качестве примера могу привести проект автоматизации ФГУП «Росморпорт», к реализации которого наша компания приступила в начале 2009 г. Проект начинался как единый и комплексный, но в процессе внедрения был поделен на небольшие этапы. Изменился и подход компании к реализации – в процессе внедрения явно прослеживается коллегиальность при принятии решений и четкое разделение ответственности по бизнес-заказчикам. В целом такой подход себя оправдал с точки зрения получения четко просматриваемого результата по каждому этапу проекта.
Поэтапное внедрение снижает риски
Комментирует Александр Самойленко,
заместитель генерального директора по инвестициям и стратегическому развитию ФГУП «Росморпорт»:
Проект внедрения корпоративной информационной системы имеет для нас стратегическое значение. Менеджмент предприятия отказался от использования разрозненного парка информационных систем в филиалах в пользу единой системы на базе Microsoft Dynamics AX и IBM Cognos. Эта система необходима для получения оперативной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Она включает в себя комплексное бюджетирование по всем филиалам, единую систему бухгалтерского и налогового учета, расчет портовых сборов, а также обеспечивает реализацию раздельного учета доходов и расходов.
На первом этапе проекта были разработаны методики бюджетирования и раздельного учета доходов и расходов. Параллельно с этим выполнялось проектирование системы, которое было завершено в конце 2009 года. Предполагалось, что система будет запущена одновременно во всех филиалах ФГУП «Росморпорт». Однако для минимизации рисков, связанных с началом процесса реорганизации на предприятии, было принято решение разделить ввод системы в опытно-промышленную эксплуатацию на отдельные подсистемы и запускать их поэтапно. Так, в феврале 2010 года пользователи в центральном аппарате предприятия и нескольких филиалах начали работу в новой системе.
Сегодня нет сомнений – успешная реализация проекта существенно повысит эффективность финансово?экономического управления, что особенно актуально в свете предстоящего акционирования ФГУП «Росморпорт».
Назад