Заполярный рецепт: ERP для «Нарьянмарнефтегаза» за 8 месяцев

Для предприятий нефтегазовой отрасли использование корпоративных информационных систем давно уже стало нормой.

В то же время процесс модернизации и улучшения существующих решений продолжается достаточно активно. В 2008 году компания «Нарьянмарнефтегаз» внедрила полнофункциональную систему управления корпоративными финансами. Партнером по проекту выступает GMCS. Главными особенностями можно считать коренную переработку практически всех бизнес-процессов нефтегазовой компании и кратчайшие сроки внедрения: от старта работ до запуска системы в эксплуатацию прошло всего восемь месяцев.

Предприятия нефтегазовой отрасли всегда считались пионерами автоматизации в России. Достаточно долгий период ценовой стабильности и положительной динамики роста на рынке энергоносителей позволил добывающим компаниям существенно повысить уровень информатизации внутренних бизнес-процессов. По данным Росстата, доля расходов на ИТ в предприятиях нефтегазовой отрасли составляет около 35%, в целом же по другим отраслям – 22,4%. Немалая доля ИТ-затрат компаний сектора приходится на активное внедрение и модернизацию ERP-систем. Практически именно предприятия нефтегазовой отрасли одними из первых начали внедрять системы управления ресурсами предприятия.

Стандартом «де-факто» для предприятий нефтегазовой отрасли принято считать продукты SAP. По некоторым оценкам, уровень проникновения решений этого вендора в данном секторе составляет порядка 90%. Тем не менее, существует множество альтернативных систем, неплохо зарекомендовавших себя в российских условиях.

Учесть все критерии

Вплоть до 2008 года в компании «Нарьянмарнефтегаз» для ведения бухгалтерского, финансового, складского, управленческого, налогового учета и учета по стандартам GAAP использовались отдельные программные средства российского производства и электронные таблицы Excel. Безусловно, при такой архитектуре учетной системы у компании не было возможности избежать двойной обработки первичных документов, а расхождения в отчетах требовали долгой выверки и не гарантировали актуальность информации.

Еще в ноябре 2006 года руководство «Нарьянмарнефтегаза» приняло решение о модернизации информационной финансовой системы. Компании было важно не столько привести в электронный вид бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, сколько построить единую информационную среду, фактически – виртуальное предприятие. В это же время стартовал конкурсный отбор программного обеспечения и интегратора. Для проведения конкурса была создана рабочая группа, в которую вошли российские и американские менеджеры финансовой службы, внутреннего аудита и отдела информационных технологий «Нарьянмарнефтегаза». На подготовительном этапе сформированная из специалистов компании «Нарьянмарнефтегаз» рабочая группа провела глубокий анализ существующих на рынке предложений и по результатам проведенного в мае 2007 года тендера остановила свой выбор на решении GMCS Oil&Gas, разработанном на базе Microsoft Dynamics AX.

По словам руководителя проекта Алины Зенниковой, перед объявлением тендера были разработаны детальные функциональные требования к новой финансовой системе, которые впоследствии легли в основу технического проекта. В тендере рассматривались практически все решения, представленные на тот момент на российском рынке корпоративных продуктов: SAP, Oracle, IDEAS, «ПАРУС-Нефтегаз» и другие. Помимо этого, компания рассматривала комплексные продукты на базе «1C» и Oracle, а также Microsoft Dynamics AX и Cognos. Для оценки предентентов, предлагающих ПО, был разработан десятиуровневый иерархический анализ. На каждом из уровней оценивались целостность продукта и его защита, стратегия, структура, подчиненность, методология, настройка, внедрение и сроки, совокупная стоимость владения, эффект и сроки, а также динамичное развитие. Причем на каждом из уровней сначала определялись критерии, затем шел сбор информации, потом данные анализировались, и результаты выводились по десятибальной шкале. Если какое-то решение не удовлетворяло заданным критериям, оно выбывало из конкурса. «Из-за того, что в наши требования на девятом уровне мы заложили сроки, в том числе, и для возврата инвестиций от внедрения системы, претендентам с очень достойными решениями пришлось прекратить участие в конкурсе, – говорит Алина Зенникова. – Десятый уровень – возможность способствовать динамичному развитию совместного предприятия – преодолела только команда GMCS со специализированным решением GMCS Oil&Gas».

Необходимость в модернизации системы управления «Нарьянмарнефтегаз» была продиктована желанием компании иметь более надежный и гибкий инструмент для организации рабочего пространства и получения управленческой информации. По словам главного бухгалтера «Нарьянмарнефтегаз» Романа Баганцова, до определенного времени информационная система отвечала требованиям одной финансовой службы, однако с развитием компании система оказалась «перегружена» многочисленными надстройками и дополнениями, что осложняло работу с ней. До внедрения GMCS Oil&Gas на предприятии использовалась российская КИС «Нордис/2», которая в последнее время перестала отвечать потребностям предприятия в получении необходимой аналитической информации. По мнению Ольги Зайцевой, заместителя менеджера отдела развития финансово-экономической информационной системы «Нарьянмарнефтегаз», данная система содержит оптимальное для компании решение по комплексной автоматизации, охватывающее учет автотранспорта, кадровый учет и расчет заработной платы. Именно поэтому модули «Учет персонала» и «Учет автотранспорта» были интегрированы в новую ERP-систему при помощи подмодулей. Алексей Зайцев, руководитель направления проектов на предприятиях добывающей отрасли департамента решений Microsoft компании GMCS, пояснил, что для двунаправленной передачи данных был разработан специальный интерфейс синхронизации информации в разрезе подразделений, сотрудников, начислений зарплат и удержаний выплат.

Помимо этого, есть еще одна причина, по которой «Нарьянмарнефтегаз» не стал полностью отказываться от старой системы, – это северная специфика. Прежде всего, она касается учета кадров. Так, в «Нордис/2» была реализована сложная, глубокая система по учету путевых листов, выплат, которые получает водитель помимо фиксированной оплаты, в зависимости от маршрута, стажа, и с учетом северного коэффициента. В силу этих причин GMCS сделала глубокую двухстороннюю интеграцию с выверкой и получением полных данных в новой автоматизированной финансовой системе.

Уложиться в сроки

Среди основных особенностей проекта – сжатые сроки реализации. Новая информационная система финансового управления «Нарьянмарнефтегаз» была внедрена всего за восемь месяцев. По словам Алексея Зайцева, пять месяцев занял этап проектирования методологии и информационной структуры системы, а также настройка и интеграционное тестирование. В течение трех месяцев осуществлялась поддержка системы в режиме опытно-промышленной эксплуатации, после чего был дан старт промышленной эксплуатации основных участков. На второй этап внедрения было вынесено формирование налоговых регистров и необходимой регламентной отчетности, включая учет по GAAP. В это же время началась автоматизация удаленных складов. Для поддержки жестких временных рамок «Нарьянмарнефтегазом» совместно с компанией-интегратором был разработан комплекс организационных мер, который включал в себя схему утверждения всех методик и проектной документации. Также был разработан детальный план по подготовке работ и выделены приоритетные участки, к которым были отнесены банковские и кассовые операции, казначейство, расчеты с клиентами и поставщиками, модули реализации и закупки, а также строительство.

Одновременно с работой по внедрению информационной системы финансового управления шел процесс формирования новой методологи. По мнению Алексея Зайцева, ведение проекта совместно с методологами – это наилучший вариант, поскольку методологию, разработанную отдельно, зачастую бывает сложно впоследствии адаптировать под систему. Специалисты команды проекта совместно разрабатывали новые методики бухгалтерского, управленческого и налогового учета. Все предложения обязательно проходили этап согласования – это позволяло убедиться в том, что они соответствуют системе. Для выстраивания взаимодействия двух команд был принят «Устав проекта», предложенный GMCS. Он определял организационную структуру проектной группы, команды интегратора и методологов, обязанности сторон и правила взаимодействия при решении вопросов. Однако, по словам Алины Зенниковой, догмой он не был. «Из-за сжатых сроков проекта мы приняли совместное решение игнорировать некоторые уставные положения, – поясняет она. – В первую очередь, руководители проектов договорились отказаться от излишней формализации рабочих решений и подтверждали протоколами только финансовые операции, обучение пользователей, разногласия между сторонами, а статус проекта обновляли по запросу руководителей». Алина Зенникова также отметила, что оценку динамики риска в данном конкретном случае было решено вывести на второй план. «Взявшись разработать систему за пять-шесть месяцев, мы уже заложили в проект высокую степень риска, поэтому решили сосредоточиться на главном: вывести систему в опытно-промышленную эксплуатацию с первых дней 2008 года», – пояснила г-жа Зенникова.

Запустить в эксплуатацию

В процессе реализации проекта пришлось переработать и заново сформировать практически все бизнес-процессы. Несмотря на жесткие условия, «Нарьянмарнефтегаз» сразу отказался от идеи ведения параллельного учета в двух системах. Поэтому на первый этап было вынесено проектирование и ведение данных для целей налогового учета. Сотрудники подразделений компании знали, что с наступлением нового года старая система перестанет работать. Поэтому все понимали, что если случится какой-то сбой в сроках, то может произойти срыв формирования квартальной отчетности или появятся проблемы с оперативной работой с контрагентами.

Как правило, самые серьезные трудности на любом проекте возникают при запуске системы в опытно-промышленную эксплуатацию. Этот момент был приурочен к началу нового года, поэтому «Нарьянмарнефтегазу» пришлось оперативно закрывать отчетность, предоставить начальное сальдо, причем в абсолютно новых разрезах, поскольку менялась методология. И без того высокая нагрузка на бухгалтеров в конце года выросла в несколько раз. В течение двух месяцев после запуска системы одновременно приходилось формировать годовой баланс и сдачу финансовой отчетности, реализовывать технически сложную выгрузку сальдо из предыдущей системы, реорганизовывать и перекодировать выгруженные данные, переносить обработанные данные в шаблоны интегратора, а также обучать пользователей работе в новой финансовой системе. Трудоемкий процесс переноса сальдо выполнялся силами специалистов финансового подразделения компании «Нарьянмарнефтегаз», а готовые шаблоны передавались консультантам GMCS для загрузки в новую систему. Учет по GAAP формировался также уже после окончания опытно-промышленной эксплуатации.

На данном этапе построена информационная система управления финансами, заканчивается проект по автоматизации удаленных складов, продолжается внедрение расширенной логистики и бюджетирования. Для системы был разработан полноценный управленческий учет, значительно усовершенствована схема распределения операционных и капитальных затрат. Сегодня компания получает достоверные данные по себестоимости готовой продукции в разрезе месторождений. По словам Алины Зенниковой, уже сейчас предприятие имеет возможность оперативно обрабатывать хозяйственные операции, работать с электронным архивом документов, проводить электронное согласование заявок на оплату, размещать в информационном модуле вопросы и предложения пользователей. В скором будущем компания планирует настроить систему оповещений пользователей по электронной почте. Однако некоторым идеям все же придется ждать своей реализации до выхода новой версии Microsoft Dynamics AX 2009.

По мнению г-жи Зенниковой, автоматизация оперативной работы поднимает на новый деловой уровень общение специалистов с российской и западной стороны. Обсуждение проблемных вопросов, подкрепленных данными информационной системы, становится более конструктивным. «В перспективе, – отмечает она, – мы можем получить эффект виртуального предприятия, если продолжим стандартизацию бизнес-процессов в соответствии с мировым опытом. Я вижу эффективность системы в стимулировании взаиморазвития компании и соответствующего программного обеспечения. На основе стандартной функциональности системы мы будем продумывать и внедрять доработки для оптимизации оперативной работы пользователей».