Интервью CIO «Почты России» Сергея Емельченкова о цифровой трансформации

Заместитель генерального директора по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов «Почты России» Сергей Емельченков в TAdviser рассказал о цифровой трансформации предприятия, ИТ-стратегии и импортозамещении.

О цифровой трансформации «Почты России»

TAdviser: Вы работаете в «Почте России» почти шесть лет. За это время серьезно поменялся ИТ-рынок, тенденции, бизнес-модели. Некоторые из изменений хотелось бы обсудить. Начнем с названия Вашей должности. Многие ИТ-директора теперь стали называться директорами по цифровому развитию или цифровой трансформации (CDO, CDTO). У вас такого переименования не произошло. Означает ли это, что цифровым развитием и трансформацией вы не занимаетесь? Как поменялись ваши задачи за эти шесть лет?

Сергей Емельченков: Текущее название моей должности – заместитель генерального директора по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов. Раньше в названии должности были «новые продукты», затем их переименовали в «цифровые сервисы». В случае «Почты» эти понятия являются синонимами. Когда мы говорим о почтовых продуктах, это не обязательно полностью цифровые сервисы, но запуск любого из них подразумевает большую работу с точки зрения изменения процессов и информационных систем.

<…>

TAdviser: Можно ли называть ваш функционал схожим с тем, чем занимается CDO или CDTO?

Сергей Емельченков: У нас такой позиции нет, но есть сотрудник, который исполняет эту роль. Этот человек – генеральный директор. В любой организации, которая пытается занять достойное положение на современном рынке, крайне важно, чтобы цифровые изменения и цифровая трансформация начинались с головы.

TAdviser: Получается, что вы являетесь заместителем CDTO?

Сергей Емельченков: В общем-то, да. И это лучшая ситуация, когда лидер компании становится идеологом цифровой трансформации.

Если продолжать тему изменений, произошедших за последние годы, то надо сказать о стратегии. В 2019 году заканчивается пятилетняя стратегия «Почты», и сейчас утверждается новая. В этой стратегии мы подчеркиваем ключевые отличия от того, что было пять лет назад. В частности, пять лет назад нашими прямыми конкурентами были DHL, DPD, «Пони-экспресс», другие компании, которые доставляли письма или посылки. Теперь же мы работаем на рынке, где ключевыми игроками становятся цифровые компании, которые переходят из цифрового в реальный мир.

Наиболее известные кейсы – это «Яндекс» в партнерстве со Сбербанком, Mail.ru – с «Мегафоном» и Alibaba. Их подходы абсолютно другие. У них нет споров, нужно ли применять Agile и быстро выводить новые продукты на рынок или действовать по старинке, по принципам waterfall. Если ты не используешь современные методы внедрения продуктов и со стороны бизнеса, и со стороны ИТ, и не находишься в постоянном контакте с клиентом, то ты оказываешься вне рынка. И ты должен быстро бегать, потому что цифровые компании тестируют на клиентах первые гипотезы уже через 2-4 недели, после возникновения идеи о новом продукте. Поэтому основным элементом нашей новой стратегии, пронизывающим все направления, является цифровизация.

<…>

TAdviser: В 2013 году Вы пришли заниматься информационными технологиями в самой «Почте». Теперь же, как кажется, значительная, если не подавляющая, часть вашей деятельности связана с новыми нишами, цифровыми продуктами и сервисами для внешних клиентов. Так ли это в действительности?

Сергей Емельченков: И да, и нет. Первое время мы осушали болото, чтобы на нем начать строить «здание» или «дороги для быстрой езды». И сейчас мы продолжаем заниматься внутренней эффективностью. Например, тестировали технологию RPA, это инфороботы, программы, которые, условно говоря, сажаешь рядом с человеком, а они наблюдают за выполнением стандартных задач и учатся повторять шаги человека. Эта технология стала зрелой и может применяться в бухгалтерии, юридической деятельности, в ИТ для обработки инцидентов, в HR для работы с документами. Мы протестировали 12 различных решений и начинаем внедрять их внутри себя. Внедрение инфороботов позволяет сильно оптимизировать загрузку персонала.

<…>

Об ИТ-стратегии и ИТ-бюджете

TAdviser: Вы рассказали о стратегии «Почты России». А есть ли ИТ-стратегия?

Сергей Емельченков: Мы ее называем «цифровая стратегия». Она является составной частью общей стратегии развития предприятия. В ней прописано восемь ключевых направлений, куда мы движемся с точки зрения оцифровки сервисов и продуктов, оптимизации бизнес-процессов и создания новых цифровых платформ. Это конверсия письменной корреспонденции в электронный формат, создание цифровой экосистемы электронной коммерции, и оптимизация внутренних сервисов.

По другим направлениям также предстоит много работы. Ключевой фокус на развитие цифрового клиентского сервиса. Мы продолжим оцифровку логистики, отделений почтовой связи, международного бизнеса. Также заявляемся на ряд новых историй. Например, нас интересует телемедицина.

TAdviser: В прежней картине мира у ИТ-директора наряду с ИТ-стратегией был ИТ-бюджет. Есть ли такое понятие сейчас? Какова его структура, объем, динамика?

Сергей Емельченков: Да, такое понятие осталось. Еще никто не отменял задачу контроля затрат и управления инвестициями. ИТ-бюджет централизован. Скорее, изменились внутренние процессы. У нас развита культура ИТ-бизнес-партнерства, много инициатив генерируется не ИТ-шниками, а бизнес-блоками, и это прекрасно. Примеры бизнес-блоков – это письменная корреспонденция, электронная коммерция, розница, международный бизнес. В конечном счете все запросы объединяются, после чего происходит приоритезация и выделение бюджетов и других ресурсов – сейчас мы как раз проходим такой процесс на следующие три года.

TAdviser: Формируете портфель проектов?

Сергей Емельченков: Да. Здорово то, что у наших внутренних заказчиков всегда есть интерес и желание развивать сервисы цифровизации. И сейчас количество запросов на цифровые изменения значительно выросло.

Возвращаясь к бюджету, шесть лет назад, когда я пришел, объем централизованного инвестиционного ИТ-бюджета - CAPEX, который мы тратили на все централизованные инициативы, составлял 90 млн рублей. Основная часть затрат была децентрализована, и в определенной степени непрозрачна.

TAdviser: То есть, каждый регион сам распоряжался своими деньгами?

Сергей Емельченков: Да, это был набор разрозненных сервисов и услуг, и это, конечно, не было эффективно. Мы сейчас видим и контролируем текущую ситуацию по всей стране и централизовано ставим приоритеты.

В стратегии мы заявляли объем бюджета цифровизации – 40 млрд рублей на пять лет.

TAdviser: Речь идет о CAPEX?

Сергей Емельченков: Да. В среднем получится по восемь миллиардов в год.

TAdviser: А каков объем OPEX?

Сергей Емельченков: Операционные затраты сопоставимы. Сейчас общие затраты больше 10 млрд руб. Важно отметить, мы научились при растущем количестве сервисов и услуг уменьшать стоимость их поддержки. Казалось бы, нонсенс. Как это возможно? Ведь при запуске новых сервисов и услуг растет количество серверов, каналов связи, хранилищ данных и, в целом, ИТ инфраструктура растет. Но мы научились оптимизировать внутренние ИТ-процессы и сократили операционные затраты.

TAdviser: По сравнению со Сбербанком ваши цифры в несколько раз скромнее…

Сергей Емельченков: Ну и доходы Почты тоже скромнее. Мы и трансформацию начали позднее.

TAdviser: Как, предполагаете, будут расти ИТ-затраты? К примеру, у Сбербанка за последние 5 лет они удвоились и достигли 100 млрд рублей в год.

Сергей Емельченков: Очевидно, они будут расти. Уже сейчас мы видим, что цифровые проекты являются драйвером роста бизнеса и мы будем увеличивать цифровые ресурсы.

TAdviser: Благодаря CAPEX?

Сергей Емельченков: OPEX тоже будет расти, но мы держим его в узде.

Еще важное направление стратегии – использование больших данных во всем, от анализа потребностей клиентов до управления внутренними процессами. В каждом из бизнес-блоков у нас есть аналитики, которые выстраивают так называемый data-driven менеджмент – управление, базирующееся на данных. Любые управленческие решения – маленькие или большие – должны базироваться на фактических данных или прогнозах, которые делают информационные системы. Аналитики черпают данные из нашего общего «озера данных», куда мы складываем данные из всех внутренних систем, а также из внешних источников.

TAdviser: Считаете ли вы каким-то образом объем тех больших данных, которые накоплены «Почтой»?

Сергей Емельченков: Можно считать в петабайтах, но это неправильно. Петабайты данных как таковые не несут пользы компании. Мы научились собирать и использовать данные обо всех наших транзакциях, о каждом взаимодействии с клиентом – очном или онлайн. Очень важно извлекать из собранной информации знания, монетизировать их. Наверное, в таком смысле мы еще не поставили для себя целевых параметров. Но в будущем нужно будет считать, сколько дополнительных денег принесло использование больших данных.

<…>

Об импортозамещении

TAdviser: У вас используется Microsoft Dynamics AX. Какие планы на этот продукт?

Сергей Емельченков: Да. Axapta используется в двух областях. Прежде всего, это фронт-офис, но мы его сейчас сильно переиначиваем, делаем микросервисную архитектуру, нарезаем функционал на сервисы, и меняем их, там от Axapta фактически ничего не останется. Также исторически на Axapta у нас работает казначейство – это тот случай, когда от добра добра не ищут. Ничего менять не будем. Система отлично работает, мы централизованно контролируем все казначейские операции, управляем наличностью в онлайне.

<…>

Источник: TAdviser, сентябрь 2019